дукції склав 108,1%. Середньооблікова чисельність персоналу зросла на 100,06%. Середньорічне виробництво 1 середньооблікового працівника підприємства у 2013 році зросла на 102,35%, що говорить про поліпшення продуктивності праці на підприємстві.
Взаємозв'язок собівартості реалізованої продукції і прибутку від реалізації продукції відображена в показнику рентабельність продукції, який показує, скільки прибутку ми отримуємо на 1 карбованець витрат. Тут спостерігається тенденція до збільшення. Рентабельність продукції (окупність витрат) знизилася на 5,43 процентних пункту в 2012 році в порівнянні з 2011 роком. Темп зростання рентабельності продукції в 2013 році склав 119,08%. Аналогічна ситуація спостерігається в розрахунках показника рентабельності продажів. Даний показник відображає, скільки прибутку припадає на 1 карбованець виручки від реалізації продукції.
Що стосується вартості активів, то вона має тенденцію до підвищення. Темп зростання даного показника в 2013 році склав 102,75%. Розрахунок рентабельності активів дозволяє визначити, скільки прибутку ми отримуємо від використання активів. Можна помітити, що даний показник знизився на 2 процентних пункти в 2012 році в порівнянні з 2011 роком і виріс на процентний пункт в 2013 році. В цілому, можна зробити висновок, що керівництво компанії ефективно використовує свої активи для отримання прибутку.
Принципи роботи ВАТ «Керамін»:
1. Сучасне виробництво;
2. Екологічність;
3. Контроль якості.
· На підприємстві функціонує система менеджменту якості виробництва всіх видів продукції відповідно до вимог СТБ ISO 9001-2009, сертифікована в Національній системі сертифікації Республіки Білорусь (сертифікат відповідності № Вy/112.05.01.003 00047).
· Цей сертифікат гарантує відповідність підприємства всім жорстким вимогам міжнародних стандартів на стадіях виробництва, транспортування і зберігання продукції.
· Вся продукція має Білоруські та Російські сертифікати відповідності, керамічна плитка і керамограніт також сертифіковані Литовським сертифікаційним центром на відповідність керамічних плиток вимогам стандарту EN 14411 (Certificate of conformity № SPSC - 7715В).
· Наявність зазначених документів дає право на маркування продукції знаком СЕ, що відкриває можливості освоювати ринки країн Євросоюзу і підвищує конкурентоспроможність виробленої продукції на внутрішньому ринку і ринку країн СНД.
. АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ У ВАТ «Керамін»
Основні цілі кадрової політики ВАТ «Керамін»:
залучення кваліфікованого персоналу для вирішення поточних і перспективних завдань Компанії;
створення умов для закріплення і оптимального використання висококваліфікованого персоналу;
забезпечення постійного зростання професійної підготовки працівників і високого якісного рівня персоналу для вирішення завдань щодо підвищення рівня надійності експлуатації об'єктів ВАТ «Керамін»;
створення й удосконалення системи кадрового резерву для найбільш ефективного використання кадрового потенціалу Товариства;
розвиток корпоративної культури та підтримку сприятливого морально-психологічного клімату.
Система мотивації у ВАТ «Керамін» включає матеріальне стимулювання, нематеріальне стимулювання та соціальний пакет.
Матеріальне стимулювання праці здійснюється у формі заробітної плати. Заробітна плата відноситься до грошової винагороди, виплачується працівникові за виконану роботу. Вона, будучи основним джерелом доходів працівників, є формою винагороди за працю і формою матеріального стимулювання їхньої праці.
На підприємстві використовується проста погодинна система оплати праці. При простій погодинній оплаті заробіток співробітника розраховується виходячи з встановленої ставки і фактично відпрацьованого часу. Головна перевага для працівника ВАТ «Керамін» при погодинній оплаті праці полягає в тому, що він має гарантований щомісячний заробіток, що не залежить від можливого зниження ділової активності підприємства в даний період часу. Недоліком є ??те, що працівник не має можливості підвищити свій заробіток шляхом збільшення особистої частки участі в торгово-виробничому процесі. З точки зору підприємства головний недолік почасової оплати в тому, що вона не стимулює підвищення вироблення співробітників. [2, стор. 168]
У компанії існує програма заохочення кращих співробітників:
за досягнення, що перевищують поставлені перед ними цілі,
за виконання співробітниками роботи...
