анського ринку електронних іграшок. Її визнали продуктом номер один на нью-йоркській виставці Тоу-FairShow. Зростання числа користувачів цієї новинки відбувався дуже стрімко: 35 тис. в квітні 2000 р. - 210 тис. у січні 2001 р. - 350 тис. у жовтні 2001 р. Щоб ще більше зацікавити ринок, Cybiko Inc. пообіцяла щодня випускати по новій грі. У результаті з квітня 2000 р. по вересень 2001 компанією було випущено 450 нових ігор і розважальних додатків.
Кульмінаційний момент комерціалізації інновації настав у кінці 2001 р. За підсумками маркетингових досліджень Cybiko потрапила в перші рядки рейтингу різдвяних подарунків, які мріють отримати діти. Вирішивши скористатися сприятливою ситуацією на ринку, компанія направила майже всі свої кошти на виробництво 400 тис. виробів. Проте в термін до Різдва в американські магазини встигли надійти лише 250 тис. іграшок, і до початку 2001 р. близько 10 млн. дол виявилися замороженими в 150 тис. товару з новорічної партії.
За оцінками власників компанії, ця обставина багато в чому призвело до загибелі бізнесу. Серед основних проблем партнери Давида Яна називають такі стратегічні помилки, як надмірні витрати на щоденний випуск по новій грі, і тактичні - внесок усіх залучених інвестицій в комплектуючі вироби. Зі свого боку, наважимося припустити, що проведення оцінки інноваційного потенціалу в даному конкретному випадку могло передбачити ситуацію втрати фінансової стійкості та банкрутства. Для цього достатньо було оцінити сукупні витрати на забезпечення виробничого та інноваційного процесів і далі зіставити їх з розміром основних джерел коштів.
У цій коротко описаної ситуації розробник і виробник продукції були однією особою. Такий підхід до втілення результатів наукових досліджень і розробок називають комерційним, або маркетинговим. В інноваційній діяльності є й інший підхід до комерціалізації інновацій, відомий як науковий. Відповідно до цієї моделі вчені, здійснивши розробку наукомісткої продукції, реалізують її на ринку в якості об'єкта інтелектуальної власності, використовуючи при цьому методи науково-технічного підприємництва. На відміну від першої схеми покупець технології, а не її розробник, бере на себе витрати з виробництва та маркетингу інновації і несе повну відповідальність за комерційний успіх. У разі невдалої або некоректної комерціалізації нової технології в цьому варіанті фінансово постраждає не тільки виробник, а й творець інновації. Майбутній ліцензіат може виявитися неплатоспроможним, та ліцензіари не отримає роялті від реалізації технології, на які він розраховує.
В управлінні інтелектуальною власністю в цій зв'язку прийнято виділяти комплекс заходів з пошуку ефективного партнера для передачі результатів досліджень і розробок. В якості основних етапів передліцензійної діяльності фахівці рекомендують проаналізувати наступну групу факторів про передбачуване ліцензіаті:
• вік і репутація компанії;
• прибутковість і креди...
