ики результатів клієнтської складової самі по собі можуть трактуватися в контексті причинно наслідкових відносин. Наприклад, задоволення клієнтів, як правило, призводить до збереження і розширення клієнтської бази за допомогою передачі інформації від споживача до споживача. Зберігаючи клієнта, компанія має можливість збільшити його частку в своєму бізнесі, як це відбувається з групою лояльних клієнтів. Процес множення клієнтської бази збільшує бізнес з існуючими клієнтами, компанія повинна незмінно збільшувати свою частку ринку цільових клієнтів. В результаті збереження клієнтської бази неминуче призведе до підвищення прибутковості клієнта, оскільки зберігати значно дешевше, ніж придбати нових клієнтів або замінити старих.
Цілі клієнтської складової описують стратегію (цільових клієнтів і споживче пропозиція), а цілі фінансової складової - економічні підсумки успішної стратегії (зростання доходів і прибутку, а також продуктивність). Завдання двох інших складових - внутрішніх бізнес процесів і навчання та розвитку - формулюють, якими способами слід реалізовувати обрану стратегію. Організація управляє внутрішніми процесами і розвитком свого людського, інформаційного та організаційного капіталів з метою надати диференційоване споживче пропозицію, що відбиває дану стратегію. Відмінні результати цих двох складових і є рушійною силою стратегії.
Інновації припускають розробку і розвиток нових продуктів, процесів і послуг, часто сприяють проникненню компанії на нові ринки і завоювання нових сегментів споживчого ринку.
Складова навчання і розвитку - описує організаційні нематеріальні активи та їх стратегічну роль (див. рис. 4).
Людський капітал: наявність умінь, таланту, необхідних для підтримки стратегії.
Інформаційний капітал: наявність інформаційних систем, мереж інфраструктури, необхідних для підтримки стратегії.
Організаційний капітал: здатність підприємства мобілізувати й підтримувати процес змін, необхідних для реалізації стратегії.
Всі організації прагнуть розвивати свій персонал, технології, культуру, однак більшість не приводить в стратегічне відповідність свої нематеріальні активи. Ключем до створення такої відповідності служить деталізація, тобто оперування не загальними формулюваннями, наприклад «розвивати наш персонал» або «зберігати наші основні цінності», а концентрація уваги на конкретних специфічних факторах, необхідних для найважливіших внутрішніх стратегічних процесів. Стратегічна карта збалансованої системи показників дозволяє керівникам особливим чином виділити ті специфічні людські, інформаційні та організаційні ресурси, які необхідні для реалізації стратегії.
Стратегічна карта - це наочна модель інтеграції цілей організації в чотирьох складових збалансованої системи показників. Вона є ілюстрацією причинно наслідкових відносин між бажаними результатами клієнтської і фінансової складових, з одного боку, і видатними результатами, отриманими в основних внутрішніх процесах - виробничому менеджменті, управлінні клієнтами, інноваціях і законодавчих і соціальних процесах. Ці найважливіші процеси створюють споживче пропозицію і надають його цільовим клієнтам, що також сприяє досягненню мети продуктивності фінансової складової. Крім того, стратегічна карта визначає специфічні можливості нематеріальних активів орган...
