ого балансу.
Бюджети структурних підрозділів. Створення бюджетів структурних підрозділів, що визначаються фінансовою структурою організації, сприяє більш ретельному пошуку резервів. Планування по ЦФО дозволяє гнучко реагувати на зміни зовнішніх і внутрішніх умов. Наприклад, відділ маркетингу може запропонувати додаткові замовлення на понадпланове виробництвпро товарів (послуг), що збільшить обсяги продажів. В результаті буде необхідний перегляд планів виробничих та інших підрозділів.
Центри відповідальності можуть бути розділені за рівнями відповідальності залежно від їх підпорядкованості, цілей і завдань планування і контролю. Для кожного ЦФО вирішується питання про доцільність складання бюджетів. Для отримання комплексної оцінки діяльності ЦФО можуть вводитися показники виробничо-господарської діяльності. Бюджети ЦФО являють собою перелік доходів та витрат за всіма операціями в планований період. Головне - забезпечити зв'язок між бюджетами, що входять в основний бюджет, і бюджетами ЦФО.
Контроль виконання бюджетів та використання гнучких бюджетів. Важливою функцією бюджету є контроль і аналіз відхилень між фактичними результатами діяльності організації і даними бюджету. Контроль виконання бюджету дозволяє встановити найбільш нестабільний вид бізнесу організації, виявити нові та перспективні напрями її діяльності, вказати на слабкі сторони в діяльності центрів фінансової відповідальності, визначити переоцінку окремих складових бюджету.
Дослідження відхилень починають з найбільш важливих показників бюджету, наприклад виявлення відхилень від бюджету прибутку, а потім з'ясовують причини цього відхилення, аналізуючи відхилення обсягів продажів, виручки від реалізації, собівартості. Для аналізу відхилень прибутку від бюджету доцільно використовувати метод розподілу витрат на постійні та змінні складові (метод директ-костинг). Змінні витрати туристичної організації включають в себе прямі витрати на створення туристичного продукту, оплату прямого праці (персоналу, безпосередньо зайнятого у створенні туристичного продукту), змінну складову загальновиробничих і комерційних витрат. У свою чергу, постійні витрати являють собою суму управлінських витрат, постійної частини загальновиробничих і комерційних витрат. У результаті визначаються відхилення фактичних даних від бюджету за обсягом продажів, виручки від продажів, змінним і постійним витратам, маржинального доходу, операційного прибутку. Наприклад, якщо спостерігалося зменшення фактичного прибутку по відношенню до даних бюджету, то з'являється можливість виявити фактори, що лежать в основі такого стану справ (фізичний обсяг був менший, а постійні витрати вище запланованих даних).
Для формування оптимальних бюджетів та оцінки фактичних результатів використовуються гнучкі бюджети, які сприяють проведенню більш глибокого аналізу результатів діяльності, оскільки їх використання дозволяє оцінити витрати для різних рівнів виробництва турів.
Стратегічний бюджет відображає стратегічні цілі КК «КВІТЕНЬ» і розподіл її фінансових, матеріальних і трудових ресурсів. Складовими елементами довгострокових бюджетів є середньострокові і оперативні бюджети.
У середньостроковій перспективі стратегічні цілі конкретизуються на рік для організації в цілому і по підрозділах у вигляді цільових показників та необхідних ресурсів для їх досягнення, тобто формулюються нормативи діяльності та ліміти ресурсів, які трансформуються в місячні бюджети для структурних підрозділів.
Структурні підрозділи, що виконують певні функції і відповідають за витрати на виконання цих функцій, являють собою центри фінансової відповідальності (ЦФО). У результаті організація має можливість встановити розподіл загальних витрат за статтями витрат, виявити відхилення по них, встановити відповідальних за ці відхилення.
Для переходу від стратегічного планування до складання стратегічного бюджету може бути використана збалансована система показників (ССП), яка ув'язується з планами, спрямованими на їх досягнення. Складання стратегічного бюджету з використанням збалансованої системи показників передбачає:
· остаточне формулювання стратегії;
· побудова стратегічних карт;
· створення системи показників, що відображають стратегічні цілі;
· розукрупнення цілей і показників в річному і квартальному розрізі;
· визначення необхідних ресурсів для реалізації встановлених показників;
· відображення необхідних ресурсів в оперативних бюджетах на основі попередньо визначених лімітів і норм.
Для ув'язки фінансових вимог і загальної стратегії КК «КВІТЕНЬ» доцільно проводити аналіз з використанням карти...
