у велику залежність від постачальників і споживачів.
Недоліками конгломератной диверсифікації є труднощі організації та управління, а також у підборі галузі з відповідним життєвим циклом.
У цілому, диверсифікація дозволяє підприємству забезпечити виживання і економічну стабільність. Досягається економія на масштабах, послаблюється вплив конкуренції, зростає ефективність використання ресурсів і таким чином підвищується конкурентоспроможність компанії в цілому і окремо кожного підприємства.
До негативних сторін будь диверсифікації ставляться ускладнення структури компанії в цілому, персоналу, ринків, розпорошення сил і підвищення суб'єктивізму у прийнятті рішенні.
Перш, ніж розробляти стратегію диверсифікації, потрібно оцінити її необхідність. При цьому використовуються наступні критерії:
В· привабливість в довгостроковому плані галузі, в яку намічено проникнення, забезпечення конкурентних переваг і високої рентабельності;
В· прийнятність витрат на входження в галузь.
Виходячи з вищесказаного, зрозуміло, що стратегія диверсифікації - це, перш за все, стратегія входження в нові галузі або в нові сектори аналогічного виробництва. Вважається, що диверсифікація в нові галузі доцільна, коли нічого не можна добитися в існуючому форматі.
Виділяють наступні варіанти стратегій диверсифікації:
1) поглинання і злиття існуючих підприємств (компаній).
Поглинання передбачає, що одна компанія скуповує акції іншої і вводить її до складу своєї корпоративної структури, і та перестає існувати як самостійне утворення. Поглинання - найбільш популярний шлях. Чи не передбачає згоду поглинається суб'єкта. Цим відрізняється від злиття, яке відбувається на добровільній основі.
Поглинання забезпечує швидкість проникнення, допомагає відразу отримати зв'язку з постачальником, торговельну марку, необхідну технічну підтримку. Однак пошук підходящої компанії буває утруднений. При наявності вибору виникає дилема: купити благополучну компанію за високою ціною або неблагополучну - за нижчою. Вважається, що якщо покупець володіє достатніми засобами, але не має досвіду, краще купувати сильну компанію, якщо він сподівається вирішити проблеми сам - то слабку.
2) "диверсифікація з нуля ", тобто створення підприємства на порожньому місці під управлінням головної компанії. Для цього потрібні великі інвестиції, формування каналів збуту, подолання вхідних бар'єрів. Такий шлях доцільний, якщо вимагає менше витрат, ніж покупка діючого підприємства. Діє, як правило, при створенні не надто великих підприємств.
3) створення спільних підприємств. Такий варіант дозволяє полегшити проникнення на зарубіжні ринки, об'єднати зусилля декількох суб'єктів, розділити між ними ризики, отримати доступ до місцевих ресурсів, досвіду.
Підводячи підсумки вищесказаного, можна визначити укрупнено фінансові наслідки реалізації базових стратегій зростання:
Таблиця 13 Фінансові наслідки реалізації базових стратегій
Критерії оцінки
Стратегія вдосконалення діяльності
Стратегія ринкової експансії
Стратегія товарної експансії
Стратегія диверсифікації
Необхідні фінансові ресурси
Помірні
Помірно значні
Значні або дуже значні
Дуже значні
Фінансова віддача
Помірна
Помірна або значна
Висока
Дуже висока
Ризик
Низький
Помірний або високий
Дуже високий
Високий
Віддача в часі
Середньо довгострокове
Короткострокове
Довгострокове
Довгострокове
1.2 Стратегія скорочення
Стратегія скорочення виправдана в тих випадках, коли виживання підприємства знаходиться під загрозою, коли необхідна реструктуризація підприємства після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності в періоди з пада. Стратегію скорочення називають ще "стратегією останнього засобу".
Розрізняють такі різновиди стратегії скорочення:
В· стратегія розвороту (часткового скорочення) - має місце, коли підприємства на певний період часу скорочують свою діяльність або зменшують обсяг продажів. Відбувається відмова від ...
