менту підприємств приладобудування припускає наявність класифікацій змін, методики реалізації процесу змін, стратегії реалізації змін. Найбільш проста модель реалізації змін, запропонована К. Левіним, включає 3 етапи: розморожування raquo ;, рух raquo ;, заморожування raquo ;. Більш складні - налічують більше число кроків, наприклад, спонукання до змін, підготовка до змін, реалізація змін, закріплення змін. Без закріплення змін всі попередні етапи не мають сенсу. Проте в Росії тільки 4% компаній документують аналіз змін і використовують його в подальшій роботі. В іншому випадку відбувається повернення до стану до змін (26% компаній).
Проблема реалізації змін розглядалася на матеріалах ВАТ Промприлад - Представника приладобудівної галузі. Крім рідинних і газових лічильників, суспільство виробляє різні види обладнання для нафтогазової галузі, насоси, електродвигуни, тобто є диверсифікованим підприємством. Структура управління суспільством має рівень вище середнього, найбільш сильною стороною є інформаційне забезпечення (в т.ч. забезпечення відповідною технікою), а найслабшою ланкою - організаційна культура, що в принципі, характерно для більшості російських підприємств. Показники ефективності управління знизилися в 2009 р за рахунок кризи, однак у 2010 р знову виросли практично впритул до докризового рівня. Таку ж динаміку демонструють і показники фінансово-господарської діяльності. Єдине що погіршувався і в 2010 р - це стан дебіторської заборгованості, її ставлення до активів і кредиторської заборгованості, а також коефіцієнти автономії та ліквідності. Це пов'язано з тим, що в період кризи ВАТ Промприлад прагнуло утримати своїх покупців і значно пом'якшило для них фінансову дисципліну, а також стримувало відпускні ціни на продукцію.
На підприємстві постійно реалізуються різні зміни, які як і в інших підприємств галузі спрямовані на забезпечення виживання і розвитку. В основному зміни зачіпають виробничу сферу (освоєння нової, технологічно не пов'язаної продукції), а також організаційну структуру, стратегію, відносини з клієнтами і розміри бізнесу.
Якщо оцінювати перераховані зміни за критеріями ефективності, пропонованим російськими керівниками (збільшення прибутку, середньої заробітної плати, зниження плинності, підвищення швидкості прийняття рішень, поліпшення морального клімату і т.п.), то всі зміни виявляються досить успішними. Як недоліки можна відзначити застосування директивної стратегії реалізації змін і відсутність формальної системи управління ними. Якщо матеріальні зміни приймаються колективом, то зміни в області структури, стратегії, як правило, зустрічають сильний опір через нерозуміння співробітниками цінності цих змін.
Керівництву ВАТ Промприлад рекомендується більше уваги приділяти інформованості колективу про цілі, змісті і процесах змін для подолання опору. Для інформування співробітників про зміни необхідно використовувати більш багаті засоби комунікації: зустрічі, обговорення і презентації в групах. Також слід дотримуватися основних принципів успішного проведення змін (спонсорування, планування, вимірювання результатів, зобов'язання та підтримка). Для впровадження різних видів змін керівництво ВАТ Промприлад повинно застосовувати нові організаційні форми відповідно до змісту змін. Наприклад, для диверсифікації виробництва на ринок перевалки палива або впровадження ультразвукових приладів краще вибрати нове організаційне підрозділ, а для впровадження CRM - створити цільову групу або навіть обмежитися спеціальним завданням. Для впровадження процесного управління та підвищення кадрового потенціалу підійде пілотний проект або експеримент, а для підвищення мотивації необхідні нові форми організації праці.
Доцільно також (у зв'язку з очікуваним впровадженням процесного підходу до управління) розгорнути на ВАТ Промприлад автоматизовану систему управління змінами (АСУІ). Переваги АСУІ - у використанні конкретних індикаторів готовності організації до змін: корпоративної інформованості, знань і мотивації. Представлена ??методика дозволяє знизити виробничі витрати на 10-15% і скоротити час впровадження змін на 10% [19].
Економічна ефективність управління змінами оцінюється, по-перше, по ефективності самих змін, а по-друге, для системи управління змінами.
Для оцінки ефективності змін у роботі була використана модель DICE, модель Надлера і Ташлінга, модель поля сил соротівленія К. Левіна. Найбільш легким і привабливим буде впровадження CRM - програми, що полегшує працю досить серйозно завантажених співробітників відділів маркетингу і збуту і має локальний характер впровадження. Найбільш важким зміною буде впровадження процесного управління, як спочатку малозрозуміле для рядових співробітників. Такі зміни, як підвищення кадрового потенціалу, диверсифікація на ринок перев...
