о не сказати своїм підлеглим, в чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень - надання необхідної інформації, а не пошук або оцінка альтернативних решеній.3. консультативний IВи викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислухуєте їх ідеї та пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або відбиває вплив ваших подчіненних.4. консультативний IIВи викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї та пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або відбиває вплив ваших подчіненних.5.групповой IIВи викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Всі разом ви знаходите і оцінюєте альтернативи і намагаєтеся досягти згоди щодо вибору альтернативи. Ваша роль схожа з головуючого. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла «ваше» рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група вважатиме найбільш прийнятним.
Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень, потім йде консультативний, і, нарешті, завершується повним участю. Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації і проблеми.
Щоб допомогти керівнику оцінити ситуацію, автори концепції розробили сьомій критеріїв, за якими оцінюється ситуація «підлеглі - ру?? оводітель », а так само модель дерева рішень. Кожен з критеріїв перетворюється на питання, який керівник задає собі при оцінці ситуації. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири - до чинників, які обмежують згоду підлеглих:
) Чи є вимоги, що пред'являються до якості рішення і дозволяють визначити ступінь перевагу одного рішення в порівнянні з іншим?
) Маю я достатньою інформацією, щоб прийняти якісне рішення?
) структурована проблема?
) Чи є згода підлеглих з обраним рішенням суттєвим для його ефективного виконання?
) Якби вам потрібно було приймати рішення самостійно, є у вас достатня впевненість в тому, що воно буде підтримано вашими підлеглими?
) Чи згодні підлеглі з цілями організації, досягненню яких вони будуть сприяти, вирішивши цю проблему?
) Чи не загрожує чи вбрання рішення конфліктом між підлеглими?
Таким чином, послідовно відповідаючи на кожне питання, керівник знаходить критерій проблеми і, в кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.
Висновок:
. Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва.
. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власні, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації.
. Керівник повинен завжди бути готовим для переоцінки суджень і, якщо необходимо, до зміни стилю керівництва.
2. Тест
. Коли мені дістається роль керівника, я утримуюся від критики:
а) так;
б) іноді;
в) немає. (2)
. Я роблю різкі критичні зауваження, якщо люди цього заслуговують:
а) звичайно; (2)
б) іноді;
в) ніколи не роблю.
. Якщо мене призначають відповідальним за що або, я наполягаю, щоб мої розпорядження строго виконувалися:
а) так;
б) іноді; (1)
в) немає.
. Мені стає не по собі, коли справа вимагає від мене дій, які як якось вплинуть на інших людей:
а) так, це вірно; (2)
б) вірно щось середнє;
в) ні, це невірно.
. У мене є такі якості, за якими я перевершую інших людей:
а) так;
б) не впевнений; (1)
в) немає.
6. Отримавши від начальника нераціональне розпорядження, я:
а) зробив (а) б по-своєму;
) важко відповісти;
в) виконав (а) б, але висловив (а) б свій сумнів. (2)
. Мене бентежить ситуація, коли мені кто0нібудь прислуговує:
а) так;
б) буває по-різному; (1)
в) немає.
. Думаю, що про мене правильніше сказати, що я:
а) чемний, спокійний;
