ь перетворюється навіть не в обслуговуюче підрозділ, а в його імітацію, оскільки інші підрозділи не можуть замовити йому інформацію, не порушивши традиційно сформованої практики.
Для другої структури характерні уривчастість і нескоординованість досліджень, спонтанність рішень. Групові інтереси маркетингової служби не дозволяють їй залишатися на других ролях, тому ухилу в формалізм не відбувається, однак функція управління, яку маркетинг намагається взяти на себе, не підтверджується іншими підрозділами.
Для обох структур маркетингу оптимальність визначається якістю виконання основних функцій і організацією взаємодії на підприємстві.
дивізіональна підхід використовується у випадках, коли підприємство (компанія) диверсифікована по виробничому асортименту продукції або працює на кількох ринках, в результаті чого формуються самостійні «центри прибутку» (дивізіони, відділення). Створюється комплекс товарних (малюнок 3) або ринкових напрямків (малюнок 4), усередині яких утворюється власна функціональна структура маркетингової служби.
Малюнок 3 - Товарна організація служби маркетингу
Малюнок 4 - Ринкова організація служби маркетингу
Пре?? мущества - охоплення всіх товарів і ринків, комплексне реагування на зміну зовнішніх умов, посилення координації та ін. Недоліки - високі витрати, розростання штатів, складність управління.
Для подолання обмеженості товарної та ринкової організації великі підприємства застосовують товарно-ринкову організацію служби маркетингу. При такій організації дуже висока собівартість утримання служби.
Розглянуті вище форми організаційної структури відділу маркетингу з успіхом функціонують за кордоном. Російська дійсність внесла свої зміни в організацію структури відділу маркетингу.
Основні види підрозділів, які існують на російських підприємствах [37]:
підрозділ «Special Events»/реклама /;
підрозділ щодо стимулювання збуту;
підрозділ по роботі з цільовими сегментами;
підрозділ по захопленню ринку;
відділ ринкових досліджень;
підрозділ з технічного обслуговування.
Всі перераховані підрозділи існують в Coca-Cola company, Pepsi international, Stimorol inc. (в департаментах, що знаходяться на території РФ). Треба сказати, що деякі, з перерахованих підрозділів, були організовані вперше, виходячи із специфіки ринкових відносин в РФ.
Матричний підхід пов'язаний з поєднанням вертикального контролю функціональних відділів і прямого горизонтального координуючого контролю. Він здійснюється в тих напрямках, за якими ведеться координація різних видів діяльності (програма виходу на ринок з новим товаром, проект створення і впровадження нових дилерських мереж, завдання на розробку та здійснення комплексу маркетингових стимулюючих заходів щодо активізації збуту продукції підприємства тощо). Як правило, це тимчасова структура, в якій створюються проектні групи для вирішення конкретних завдань. До складу таких груп можуть входити фахівці виробничих маркетингових, фінансових, дослідницьких і ряду інших служб і підрозділів. Після виконання завдань такі групи ліквідуються.
Переваги матричного підходу полягають в тому, що реалізується системний підхід до вирішення найбільш важливих і невідкладних завдань підприємства, досягаються гнучкість і оперативність у керуванні. Недоліки пов'язані зі складністю взаємодії прямого і координуючого керівництва.
У сучасних умовах спостерігається тенденція прийняття та реалізації маркетингових рішень на рівні так званих міжфункціональних команд, що складаються з представників підрозділів виробництва і технологій, НДДКР, маркетингу, збуту, фінансів та ін. [38]. По суті міжфункціональна команда - це подальший розвиток принципів і методів матричної організації маркетингу. Відмінність полягає в тому, що міжфункціональна команда не обмежується прийняттям тільки маркетингових рішень. Її діяльність поширюється на керівництво організаційними структурами, створюваними для проведення позиціонування, розробки нової продукції, створення дистриб'юторських мереж, проведення рекламних кампаній і т.п.
межфункциональной команди забезпечують безперервне взаємодія між всіма функціональними підрозділами підприємства, несуть відповідальність за бюджет і мають повноваження контролювати виконання прийнятих рішень. Крім того, вони виробляють політику і управляють зовнішніми відносинами підприємства зі своїми ринковими партнерами. Управління через міжфункціон...
