лиця 2.
Склад і структура валового доходу
ПоказателіЕд. змін. 2010 2011 2010/2011 + /-Темп росту,% Валовий дохід, всегоТис. руб. 73035002770479 У тому числі: 1. Валовий дохід від реалізації товаровТис. руб. 39029562566757Удельний вага в загальній сумі валових доходів% 53,4384,4631,03-2. Інші доходи від неосновної деятельностіТис. руб. 40,0110,570,5288 Питома вага в загальній сумі валового доходу% 13,34,8-8,5-Рівень валового доходу (у% до обороту)% 2067,447,4337
З представлених даних видно, що сума валових доходів збільшилася майже в 6,5 разів, склавши 3500 тис. руб.
Загальна сума валового доходу на аналізованому торговому підприємстві формується за рахунок доходів, отриманих від реалізації товарів, а також за рахунок доходів від іншої не основний діяльності. При цьому, найбільшу питому вагу в складі валового доходу як в 2010 р., так і в 2011 р. припадає на доходи від основної діяльності - реалізації товарів. Їх питома вага в 2011 р. склав 84,46% від загальної суми валового доходу, що на 31,03% більше, ніж у 2010 р.
Частка доходів від неосновної діяльності знижується в 2011 р. на 8,5%, склавши всього 4,8%.
Величина валового доходу залежить від ряду факторів, основними з яких є: обсяг товарообігу і рівень валових доходів до товарообігу.
З позитивного боку роботу торгового підприємства характеризують показники рентабельності. У порівнянні з 2010 р. рентабельність продажів зросла більш ніж у 4 рази (з прибутку від реалізації) і на 36% (за балансовою прибутку) - більш ніж у 3,7 рази і на 22,3% або більш ніж в 3,8 рази (по чистому прибутку).
Рентабельність витрат, відповідно, зросла на 74,6% (або більш ніж в 4,4 рази).
Завдання № 4. Аналіз торгового персоналу
Аналіз результатів діяльності співробітників збуту повинен бути об'єктивним, своєчасним і оцінювати як кількісні, так і якісні показники роботи; також в ньому повинні враховуватися рівень обслуговування і ступінь задоволеності покупців.
Оцінка досягнутих продавцями результатів повинна об'єктивно показувати прогрес (або відставання) кожного зі співробітників в тих чи інших питаннях у сфері продажів. Подібний аналіз можливий тільки при наявності чітких критеріїв оцінки результативності роботи торгових співробітників. Крім того, продавці часто мають власне уявлення про свої успіхи, і переконати їх у тому, що необхідно змінити методи роботи або приділяти більшу увагу іншим збутовим функціям, не маючи об'єктивних показників (цифр, таблиць і графіків), керівництву часом дуже складно.
Контроль за діяльністю співробітників збуту дозволяє керівнику своєчасно вживати заходів для координації роботи своїх підлеглих. Справа в тому, що кількісні показники мають один суттєвий недолік, який дещо знижує їх ефективність: керівництво дізнається про упущені продажах постфактум, коли угода зірвалася, до того ж у потенційного клієнта вже може скластися негативне враження про компанію та її торгові представниках. Своєчасний контроль з боку менеджера дозволяє втрутитися в процес продажу до настання критичного моменту і вибудувати взаємовигідні та міцні відносини з потенційними покупцями. p align="justify"> Кількісні показники повинні враховувати не тільки обсяг продажів, здійснених кожним з продавців. Адже крім прямих продажів, в обов'язки співробітників збуту найчастіше входять і інші функції: пошук нових клієнтів, контроль за відвантаженням і своєчасною оплатою замовлень і пр. Для контролю кількісних показників необхідно мати чіткі критерії оцінки роботи продавців. Але якщо кількісні показники пов'язані з тим, що роблять торговельні представники, то якісні відображають те, наскільки добре (з погляду поведінки або процесу) вони це роблять. p align="justify"> При аналізі показників роботи торгового персоналу слід враховувати фактори, які співробітники можуть контролювати. Продавці не повинні нести відповідальність за ті фактори, які їм непідвладні, адже відмінності між результатами двох продавців залежать ще від об'єктивних умов, наприклад від потенціалу продажів територій або рівня конкуренції. Щоб метод оцінки результативності дозволив об'єктивно оцінити роботу кожного з продавців, потрібно розробити релевантні критерії такої оцінки, що враховують підконтрольні або непідконтрольні торговому персоналу фактори. На перший погляд може здатися, що ретельна розробка нормативів результативності по окремих територіях здатна усунути проблему нерівноцінності збутових територій. Наприклад, можна оцінювати роботу продавців не за абсолютним показником обсягів продажів, а за відсотком виконання квоти (за умо...
