аткових сум, амортизаційних відрахувань тощо є нетривіальним завданням, оскільки сучасне російське законодавство досить слабо охоплює об'єкти інтелектуальної власності, а методологія обліку таких комплексних об'єктів, як, наприклад, інтернет-портал, взагалі відсутній. Передаючи розробку та налаштування програмного забезпечення і підтримку інтернет-порталів на субпідряд, компанії одночасно позбавляються і від складнощів, пов'язаних з обліком у цій сфері. У результаті в документах компанії буде значитися лише сума, що відповідає оплаті послуг партнера з аутсорсингу. Всі питання бухгалтерського та податкового обліку, пов'язаного з програмним забезпеченням, вирішуються партнером самостійно.
Передача зовнішньої фірмі інформаційної системи в цілому дозволяє компанії позбутися від витрат на програмне і апаратне забезпечення, на відповідні оновлення, ремонти та обслуговування. Останнім часом мова починає йти вже не тільки про аутсорсинг робіт з налагодження та налаштування, обслуговування і супроводу інформаційної інфраструктури, а й про передачу стороннім організаціям всього комплексу заходів зі створення та підтримки корпоративної інформаційної системи. В останньому випадку компанія навіть не набуває у власність апаратне забезпечення - все надається партнером по аутсорсингу. Такий комплексний аутсорсинг перекладає на плечі партнера всі турботи про підтримання інфраструктури в робочому стані, періодичному оновленні обчислювальної техніки і програмного забезпечення, оргтехніки та витратних матеріалів.
Однак якщо гов?? рить про ІТ-аутсорсингу стосовно до Росії, необхідно відзначити, що через нерозвиненість вітчизняного ринку аутсорсингу і відсутності в його рамках усталених звичаїв ділового обороту інформація про провайдерів практично недоступна. Оцінити їх кваліфікацію і ключові компетенції можна лише на основі ними ж наданих даних. Зрозуміло, про неуспішних проектах потенційному замовнику ніхто не повідомить. У цих умовах компанії вкрай складно, по-перше, вибрати з декількох провайдерів одного, кращого з її точки зору і, по-друге, заздалегідь визначити, наскільки рівень надаваних конкретним провайдером аутсорсингових послуг відповідає вимогам компанії. Таким чином, компанія, фактично, змушена «купувати кота в мішку», укладаючи угоду без докладної інформації про історію діяльності провайдера, його достоїнства і недоліки, думках попередніх замовників.
Передаючи частину функцій свого ІТ-підрозділу на аутсорсинг, компанія при цьому не може контролювати процес формування команди фахівців партнера з аутсорсингу і нав'язувати йому свої корпоративні норми і правила. Оскільки ідеться про критичну для діяльності компанії інфраструктурі, відсутність можливості впливати на підбір персоналу і на норми, якими він буде керуватися, створює для компанії додатковий ризик. У першу чергу він пов'язаний з небезпекою найму та/або включення в робочу групу співробітників з недостатнім рівнем кваліфікації, у другу - з неузгодженістю дій співробітників компанії і співробітників аутсорсингової фірми, викликана відмінностями в корпоративних стандартах, якими вони керуються.
Укладаючи контракт на аутсорсингове обслуговування, компанія втрачає можливість контролю якості і термінів виконання переданих зовнішньої фірмі ІТ-функцій. В даний час діяльність аутсорсингових компаній абсолютно непрозора і точок контролю їх діяльності просто не існує. Таким чином, якість і терміни виконання ними своїх зобов'язань за контрактом можна проконтролювати лише post factum, що практично не дозволяє компанії здійснювати оперативне планування, так як про ступінь і якість виконання переданих на аутсорсинг функцій до кінця звітного періоду можна лише будувати припущення. Це ж відноситься і до календарного планування комплексів робіт, частина з яких передана на аутсорсинг. Визначити відповідні ресурси часу не представляється можливим.
Для великих компаній, як правило, зміст власних фахівців обходиться дешевше залучення аутсорсерів. Зокрема, в компанії Комплексні енергетичні системи висновок ІТ-підрозділу в окрему юридичну особу привів до п'ятивідсоткового зростання витрат холдингу на інформаційні технології. У той же час було відзначено, що для цього рішення був цілий ряд причин, не лише економічного характеру. Крім того, керівництву аутсорсингової фірми (входить в холдинг) було поставлено завдання знизити рівень ІТ-витрат на 15%.
Співробітники партнера з аутсорсингу, що працюють в компанії відповідно до контракту, підпорядковуються своєму безпосередньому начальству, а не керівництву компанії-замовника аутсорсингових послуг. Це може створювати труднощі при необхідності проведення будь-яких оперативних дій, наприклад, відновлення роботи інформаційної системи після збою. У цьому випадку компанія-замовник володіє інформацією про оптимальну для себе послідовності відновлення функцій інформаці...
