ин; баланс, що включає до хід від проекту, який часом, на жаль, може бути і негативним. Причому бюджет, використовуваний для калькуляції цін або для розрахунку доходу, не повинен відповідати бюджету, використовуваному для управління проектом;
· аналогічно графік і план по віх може бути представлений за допомогою СРР у вигляді головного, укрупненого графіка (project master schedule), в якому зазначені основні компоненти і етапи проекту. Він є всеосяжним і може включати в себе контрактні зобов'язання, ключові контакти, порядок дій, важливі події та звіти про хід виконання робіт.
Можливі помилки структуризації проекту:
· пропуск стадії структуризації проекту і перехід безпосередньо до пошуку і вирішення поточних, оперативних проблем проекту;
· використання при структуризації тільки функцій, фаз або організаційних підрозділів замість кінцевих продуктів або використовуваних ресурсів;
· нерозуміння того, що СРР повинна охоплювати весь проект (зазвичай - недостатня увага початковою і кінцевою фаз проекту, робіт функціональних, забезпечують підрозділів);
· повторення елементів структури;
· відсутність інтеграції структури проекту з системою ведення бухгалтерських рахунків в компанії і із системою підготовки проектно - кошторисної документації;
· зайва або недостатня деталізація;
· неможливість комп'ютерної обробки результатів структуризації - планів проекту з - за помилок формального характеру (кожен рівень або елемент плану повинен бути певним чином закодований);
· неврахування «невловимих» кінцевих продуктів, таких як послуги;
· інформаційне або програмне забезпечення.
1.1 Організація проектів у рамках функціональної структури
Одним з підходів до організації проектів є просте управління ними в рамках існуючої функціональної ієрархії організації. Коли менеджер приймає рішення про розробку проекту, робота над різними частинами проекту доручається відповідним функціональним підрозділам, при цьому кожен підрозділ відповідає за виконання робіт над своїм сегментом проекту.
Також функціональна організація зазвичай використовується, коли через характер самого проекту один функціональна область відіграє домінуючу роль у розробці проекту або особливо зацікавлена ??в успіху проекту. У цих умовах менеджер верхнього рівня стає відповідальним за координацію проекту в цілому.
Існують як переваги, так і недоліки використання існуючих функціональних структур для розробки та керівництва проектами. Головними перевагами є наступні:.
. Проекти розробляються в рамках базової функціональної структури основної організації. Ні в структурі, ні в роботі основної організації не відбувається ніяких змін.
. Персонал використовується максимально гнучко. Потрібні фахівці з різних функціональних відділів отримують завдання по роботі над проектом на час його розробки, після закінчення робіт вони повертаються до своїх звичайних обов'язків у своїх відділах. Оскільки в кожному функціональному відділі досить багато технічних фахівців, людей досить легко підключати до роботи над різні Чи проектами.
. Якщо проект вузький за своїм масштабом і основна відповідальність покладається на відповідний функціональний відділ, то найбільш важливі аспекти проекту можна піддати особливо детальному і ретельному вивченню фахівцями.
. Усередині функціональної структури організації професійна кар'єра фахівців будується нормальним чином. Фахівці вносять значний вклад у проекти, але їх функціональна область є для них професійним будинком і центром їх професійного і службового зростання.
Разом з перевагами організації проектів в рамках існуючої функціональної структури, є й недоліки. Вони особливо сильно проявляються, якщо масштаб проекту великий, і жоден з функціональних відділів перебирає сміливість очолити керівництво ним.
. У проекту часто відсутня центр. У кожного функціонального відділу своя власна повсякденна робота, через що виконанням проекту іноді нехтують на користь виконання основних функціональних обов'язків. Ця проблема посилюється, коли проект ставить різні пріоритети для різних відділів. Наприклад, для відділу маркетингу проект може бути важливим і терміновим, в той час як відділ експлуатації обладнання вважає його другорядним. Легко уявити собі напруженість, яка може виникнути, якщо працівники відділу маркетингу будуть чекати, поки їхні колеги з іншого відділу закінчать свою частину роботи.
. Зв'язки між функціональними відділами можуть виявит...
