ися слабкими. Координація та обмін інформацією, як правило, дуже слабкі в більшості ієрархічних організацій. Більше того, існує тенденція до часткової оптимізації проекту, коли відповідних функціональних фахівців цікавить тільки їх конкретний сегмент проектних робіт, але ніяк не проект в цілому.
. На роботу над проектом в рамках функціональної організації зазвичай йде більше часу. Почасти це можна пояснити більш тривалої реакцією на керуючий вплив - інформація про проектні рішення повинна пройти по звичайних структурним каналах керування. Більше того, недостатність горизонтального, прямого, обміну інформацією між функціональними групами призводить до необхідності переробляти роботу, у міру того як фахівці розуміють, що до цього їх змушують результати роботи їхніх колег.
. Мотивація відповідальних за проект може бути слабкою. Проект можуть розглядати як зайву роботу, безпосередньо не пов'язану зі своїми професійними чи службовими ростом. Більше того, оскільки функціональні фахівці працюють тільки над одним сегментом проекту, то з усім проектом вони себе не ототожнюють.
1.2 Організація проектів за принципом незалежних команд
На іншому кінці спектру структур управління проектом знаходяться незалежні проектні команди. Ці команди діють незалежно від основної структури управління. Як правило, керуючий проектом повинен сформувати основну, ключову, групу фахівців, що працюють над проектом повний робочий день. Керуючий проектом набирає необхідний персонал як всередині, так і за межами організації. Команда фізично відокремлена від організації і має чітку установку на досягнення мети проекту.
Взаємодія між основною організацією і проектними командами може варіюватися. У деяких випадках основна організація встановлює процедури адміністративного та фінансового контролю над проектом. В інших випадках фірми дають керуючому проектом максимальну свободу виконати проект при виділенні необхідних ресурсів.
Рис. 3 Проектна команда
Як і у випадку функціональної організації, незалежні проектні команди мають свої сильні і слабкі сторони. До сильних сторін можна віднести наступні:
. Це відносно простий спосіб виконання проекту, яка не зводиться до суперечливих рутинним операціям. У функціональної організації не відбираються ресурси на роботу над проектом, функціональна організація зберігає свою цілісність, і проектна команда працює незалежно від неї.
. Ця система, на відміну від функціонального підходу, концентрує увагу на проекті. Керуючий проектом має повну владу над проектом. І хоча керівник проектом підзвітний керуючим верхнього рівня основної організації, у нього є незалежна команда, єдиною функцією якої є робота над проектом.
. Незалежні команди, як правило, швидше виконують проекти. Можливо, основна причина цього в тому, що члени команди приділяють все увагу проекту і не відволікаються на виконання інших обов'язків. Більш того, в такій системі реакція на прийняте управляє рішення настає набагато швидше, тому що інформація вже не ходить по вертикалях функціональної ієрархії.
. У проектній команді існує високий рівень мотивації та взаєморозуміння. У членів команди одна мета і спільна відповідальність за проект.
. При тому, що проектній команді виділяють необхідні ресурси, має місце високий рівень крос-функціональної інтеграції. Фахівці з різних областей працюють разом і при належному керівництві намагаються оптимізувати проект цілком, а не тільки ті його ділянки, де вони є експертами.
У багатьох випадках незалежна команда є оптимальним рішенням для організації управління проектом. Однак слабкі сторони даного підходу виявляються відразу ж, як тільки беруться до уваги потреби основної організації:.
. Створення автономних проектних команд дорого. Створюється не тільки нова управлінська посаду (керівник проектом), але і всі ресурси проекту виділяються за окремим робітникові штату. Це може призвести до дублювання роботи в різних проектах і втрат, викликаних збільшенням виробничих витрат.
. Іноді незалежні проектні команди починають вважати себе абсолютно самостійними і незалежними від основної організації (див. Випадок з практики). Виникає сильна протиставлення «ми-вони» між проектною командою і основною організацією. Це протиставлення може не тільки ускладнити з'єднання окремих проектних результатів в єдине ціле, а й повернення членів проектних команд в їх функціональні відділи після завершення роботи над проектом.
. Створення автономних команд заважає професійному вирішенню проблем, так як воно обмежується тільки професійним рівнем фахівців, що працюють над проектом. Хоча ...
