fy"> які можливості фірма може використовувати зі своїми ресурсами та досвідом, щоб реально розраховувати на удачу; які можливості є найкращими з точки зору фірми;
яких загроз найбільше повинно побоюватися керівництво, щоб забезпечити свою надійний захист.
Після цього необхідно встановити зв'язки між внутрішніми і зовнішніми сторонами. Для цього складається матриця SWOT з 4-х полів (табл. 2).
конкуренція аналіз конкурентоспроможність
Таблиця 2. Розгорнута форма SWOT-аналізу
Список сильних сторін: ... ... ... Список слабких сторін: ... ... ... Список можливостей: ... ... ... Яким чином можна використовувати сильну сторону для розвитку бізнесу завдяки використанню можливості? Яким чином можна використовувати можливість ринку для посилення сильної сторони? Яким чином можна використовувати можливості зовнішнього середовища для зниження негативного впливу слабких сторін на розвиток організації? Список загроз: ... ... ... Яким чином можна використовувати сильну сторону для зниження негативного впливу прояви загроз на розвиток організації? (Не заповнюється)
На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Виробляючи стратегії необхідно пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або, навпаки, вдало відвернена загроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
З урахуванням результатів, отриманих в ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії надається статус «завдання» для проведення аналізу внутрішнього середовища.
Можливості:
- Вихід на нові ринки або сегменти ринку;
- розширення виробничої лінії;
- збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;
- додавання супутніх продуктів;
- можливість перейти в групу з кращою стратегією;
- вертикальна або горизонтальна інтеграція;
- прискорення зростання ринку.
Загрози:
- можливість поява нових конкурентів;
- зростання продажів заміщує продукту;
- уповільнення зростання ринку;
- несприятлива політика уряду;
- зростаюче конкурентний тиск;
- загасання ділового циклу;
- зростання вимог з боку покупців і постачальників;
- зміна потреб і смаку покупців;
- несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни [8, c.98].
середу існування організації ділиться на 2 частини:
1) «близьке» оточення - безпосередньо впливає на організацію, збільшує або зменшує ефективність її роботи, наближає або віддаляє досягнення її цілей. Зазвичай воно включає клієнтів, постачальників, конкурентів, державне регулювання і вимога муніципальних властей, профспілки та торгові асоціації.
2) «далеке» оточення - включає всі фактори, які можуть впливати на організацію, але не прямо, а посередньо. Це, наприклад, макроекономічні чинники, вимоги законодавства, зміни у державній або регіональній політиці, соціальні чи культурні особливості.
Результатом зовнішнього аналізу є ідентифікація як актуальних, так і потенційних можливостей і загроз. Зовнішній аналіз є частиною SWOT- аналізу.
Для проведення аналізу за методикою порівняльного аналізу конкурентів спочатку необхідно зібрати відомості про конкурентів, показати переваги і недоліки конкуруючих підприємств, визначити сферу впливу кожного з них на ринок, показати, хто з них має максимальну і мінімальну ціну, чия продукція найбільш якісна.
В якості джерел інформації про конкуруючих фірмах використовуються офіційні дані про фірми, дані публікацій у періодиці, статистичні звіти, а також інформація безпосередньо з ринків збуту: від збутових підрозділів фірм, інженерного персоналу, постачальників та інших агентів на ринку; крім того, використовуються матеріали нарад, конференцій, інформація виставок, ярмарків і презентацій [9, c.61].
Порівняльний аналіз конкурентів проводиться з метою:
1) виявлення сильних і слабких сторін у діяльності конкурентів;
2) визначення за сукупною оцінкою найбільш сильних і найбільш слабких конкурентів;
...
