рпоративної культури, позитивної морально-психологічної атмосфери, яка сприяла б більш вільному спілкуванню всередині організації. Для цього можуть використовуватися такі методи та інструменти, як діагностика взаємин між членами організації (соціограма), тренінги з командоутворення, створення контексту для більш тісного спілкування між різними рівнями організації, впровадження практики загальних зборів, розвиток каналів внутрішнього PR, організація корпоративних заходів.
При плануванні програм організаційного розвитку, спрямованих на вдосконалення неформальних робочих комунікацій, важливо враховувати наступні специфічні моменти.
В організаціях середнього та великого розміру взаємне узгодження не може бути основним координаційним механізмом - воно може виконувати лише допоміжну роль, тобто підвищувати ефективність роботи в окремих ситуаціях. У рідкісних випадках доцільно будувати програму організаційного розвитку цілком на розвитку цього координаційного механізму.
Прямий контроль. Люди, що працюють пліч-о-пліч в невеликих групах, пристосовуються один до одного, як правило, неформально, і для них найзручнішою формою координації є взаємне узгодження, взаємне пристосування. Проте зі збільшенням числа членів групи координувати процес праці неформальними способами стає все важче. Виникає необхідність у лідері. Контроль над діяльністю групи переходить до однієї людини,оптимальним механізмом координації стає прямий контроль.
Прямий контроль забезпечує координацію за рахунок того, що відповідальність за роботу інших людей, визначення завдань для них і спостереження за правильністю їх дій покладається на одного керівника.
Цей механізм координації увазі, що керівник одноосібно координує всі ключові операції, що здійснюються в його підрозділі, вибирає тактику і способи дій, здійснює перманентний контроль і коректування, залишаючи підлеглим лише виконання.
Стандартизація праці. Стандартизація робочих процесів передбачає точне визначення, специфікацію, програмування змісту праці.
Щоб система стандартизації використовувалася і розвивалася разом з організацією, доцільно також проводити досить грунтовне навчання керівників усіх рівнів та ключових фахівців з обраної методології стандартизації і техніці опису бізнес-процесів, процедур і створення інших регламентів.
Стандартизація випуску. При вирішенні простих і одноманітних завдань підприємство може покластися на стандартизацію самої праці. Але необхідність виконання більш складних завдань змушує організацію звернутися до стандартизації випуску, тобто до специфікації результатів праці, залишаючи вибір робочого процесу за працівником.
Під стандартизацією випуску мається на увазі специфікація результатів праці (до них відносяться, наприклад, параметри виробу або норма виробітку). Так, у компанії з розвиненою філіальною мережею керівники філій можуть погоджувати виробничі плани з головною організацією. Їх головний обов'язок - щоквартально забезпечувати певний рівень виробництва продукції і прибутку, і як вони цього доб'ються. Якщо економіст повинен у визначений термін зробити факторний аналіз прибутку, то вибір інструментарію розрахунків залежить від нього.
Стандартизація кваліфікації. Бувають випадки, коли підприємству потрібно стандартизація як гарантія якості, але при цьому стандартизувати працю або його результати складно. У цьому випадку може застосовуватися стандартизація навичок і знань (кваліфікації), тобто визначення необхідного для участі в процесі праці рівня підготовки працівників.
Даний механізм координації увазі, що якщо всі працівники володіють необхідним рівнем кваліфікації, то стандартизація робочих процесів або результатів праці також досягається в значній мірі.
Типовим прикладом стандартизації кваліфікації є також прийнята в вузах практика: щоб викладати, бути науковим керівником, керувати кафедрою, потрібно володіти певним званням або науковим ступенем.
П'ять розглянутих координаційних механізмів можна представити у визначеного приблизного послідовності. В міру ускладнення діяльності організації вибір базових засобів координації змінюється: від взаємного узгодження до прямого контролю та стандартизації робочих процесів, стандартизації випуску, стандартизації знань і навичок і, нарешті, знову до взаємним погодженням.
В залежності від конкретних умов організація робить акцент на якомусь одному механізмі координації, в організації також можуть замінюватися одні координаційні механізми іншими. Але будь-яка організація не може покладатися на один-єдиний механізм координації. На практиці, як правило, комбінуються всі п'ять.
Позаштатні ситуації, поломки устаткув...
