аст, стаж, колективні достіженіяСтруктура управленіяЖесткаяЖесткаяГібкаяОплата трудаПо індивідуальним результатамПо індивідуальним результатамПо колективними результатами, від віку і стажаРасходи на навчання персоналаНізкіеВисокіеВисокіеНайм на работуКраткосрочнийКраткосрочнийПожізненний Примітка - Джерело: [власна розробка]
Примітка - Джерело: [14]
Таким чином, можна сказати, що найбільша кількість точок дотику мають американська і європейська модель розвитку. Різко відрізняється від них, пронизана особливостями національного менталітету, японська модель менеджменту. У свою чергу, російський менеджмент, завдяки змішанню західного і східного в національній російській культурі, знаходиться на стику американської, європейської та японської систем управління. У зв'язку з цим створення російської моделі менеджменту являє собою не просту задачу.
. 3 Можливості використання механізмів зарубіжного менеджменту в управлінні туристською організацією
менеджмент туризм управління планування
В даний час суспільство переживає період гігантської індустріалізації. Великий туристський потенціал, формування приватного бізнесу, відновлення соціального сектору туризму, виникнення системи професійного туристського освіти і п?? дготовкі менеджерів, координуюча роль держави - все це вимагає кардинальних програм розвитку економіки туризму як по кожному сектору, так і по всій індустрії туризму в цілому [11, c.89].
Багато років туристські організації (загалом то за участю інших компонентів туристських зв'язків країни) не усвідомлювали, що вони повинні управляти своїм туристським бізнесом, а не він управляти ними. Дуже часто менеджмент бачить свою робочу задачу у вирішенні проблем у міру з виникнення, а не в очікуванні проблем, йдучи їм назустріч і готуючись вирішувати їх заздалегідь.
Під тиском конкуренції, що збільшується у світі багато великих туристські фірми усвідомлюють необхідність базових змін у філософії управління. Відповідно, їх правління не тільки почали потужну атаку на симптоми, але і стали планомірно здійснювати фундаментальні зміни в методах управління своїми компаніями. Отже, поки корпорації продовжують стимулювати експорт нашого туризму, керівні органи 7народних громадських об'єднань туризму (Міністерство спорту і туризму, Національне агентство з туризму) нехай повільно, але все ж усвідомлюють необхідність кардинальних змін в управлінській практиці [12, c.74].
Вони встановили більш напружені завдання по квотах внутрішнього туризму; делегували основну відповідальність середньому керівному складу; зажадали поліпшення практики прийняття обґрунтованих рішень; підтримали філософію конструктивної незадоволеності.
Донедавна кількома великими туристськими компаніями були висунуті наступні завдання: покрити повернення інвестицій, поділити ринок, поліпшити технологію туризму і т. д. Якби вони це зробили, то відповідно перед управлінням не ставилося завдання досягнення більшого. У цьому відношенні їх можна порівняти з бігунами, зустрілися у змаганнях на треку, чия єдина завдання - поліпшити колишній рекорд. Управління, подібно атлетики, потребує постійної підтримки зусиль щодо поліпшення минулих досягнень, якщо є мета стати чемпіонами. Хоча метою може бути отримання прибутку і забезпечення ефективності туристської діяльності [6, c.115].
Туристські структури управління туризмом в Білорусі в меншій мірі мають тенденції до делегування відповідальності середній ланці керівництва, ніж компанії США і Західної Європи. Дуже часто здається, що це залишкове явище для компаній з автократичними характеристиками на початковій стадії росту. У багатьох компаніях, де директора відчувають себе усезнаючими, середню і початкову ланки менеджерів мають мало можливості керувати, і змушені виконувати політику, визначену понад [10, c.48].
В останні роки припинився прихований зростання прибутку в організаціях автократичного типу. Багато правління тепер усвідомлюють, що високий відсоток їх управлінських ресурсів був розтрачений. Тим не менш, вони прийшли до розуміння, що первинна ланка управління, а не вище керівництво, насправді щодня відчуває, зменшуються чи витрати, чи реалізовані тури і чи збільшилася продаж. Така логіка привела до великих організаційним змінам в системі управління туристськими компаніями, поставила перед ними мета делегувати більшу відповідальність низовому рівню управління [13, c.69].
Досвід великих компаній ілюструє цінність такого підходу. Рада директорів і правління спочатку розділили компанію на кілька секторів, або центрів прибутку. Кожен сектор був виділений в окреме підприємництво зі своєю власною туристської продукцією, магазинами, споживчими товарами туризму, обслуговуванням і кон...
