ки здійснюються на основі даних виробничої програми, трудомісткості виготовлення одиниці виробленої продукції і внутрішньофірмових нормативів вартості одного людино-години. Як правило, розробка даного бюджету не викликає особливих труднощів через визначеності систем оплати праці на фірмі.
Бюджет загальновиробничих витрат містить, як правило, відомості про витрати на оплату праці адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу безпосередньо зайнятих у підрозділах основного і допоміжних виробництв; орендні платежі за орендоване виробниче майно, витрати на утримання та експлуатацію устаткування, відрядження та інші види витрат, пов'язані з загальвиробничою діяльністю протягом бюджетного періоду.
У бюджеті цехової собівартості продукції витрати на матеріали, заробітну плату зводяться воєдино, розраховується частка загальновиробничих витрат, що відносяться на цехову собівартість. У бюджеті важливе виділення змінних і постійних витрат по кожному виду продукції. Слід мати на увазі, що структура бюджету цехової собівартості залежить від методу управлінського обліку собівартості.
У бюджет комерційних витрат включаються поточні витрати, пов'язані зі збутом продукції, у тому числі транспортні витрати, а так само витрати, пов'язані з маркетинговою діяльністю. Зазначені витрати поділяються на постійні та змінні для більш обгрунтованого розрахунку повної собівартості і прибутку.
Бюджет управлінських витрат містить дані про оплату праці (заробітної плати) адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу аппарата управління фірми в цілому, а також відрядження та інші загальноорганізаційні витрати протягом бюджетного періоду. Бюджет загальногосподарських витрат включає інші загальнофірмові витрати, пов'язані з утриманням та експлуатацією машин, устаткування, використовуваних в загальних інтересах фірми, містить дані про оплату праці адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу апарату управління фірми в цілому, а також відрядження та інші загальноорганізаційні витрати протягом бюджетного періоду. В системі бюджетування операційні бюджети виступають в якості джерела достовірних даних для розробки трьох основних фінансових планів (бюджетів), а саме плану доходів і витрат (прибутку і збитків), прогнозного балансу і плану руху грошових коштів, які в сукупності дозволяють оцінити майбутнє фінансовий стан підприємства. Якщо воно не забезпечує досягнення поставлених перед керівництвом цілей і завдань функціонування підприємства на планований період, то відбувається коригування операційних бюджетів та відповідно виходять нові варіанти трьох основних бюджетів. Такий процес відбувається до тих пір, поки майбутнє фінансове становище підприємства не стане задовольняти менеджерів.
Сучасні системи бюджетування як інтегровані системи оперативного внутрішньофірмового планування, обліку та аналізу повинні забезпечувати і контроль ходу виконання бюджетів, їх своєчасну коригування у разі необхідності. Таким чином, в рамках бюджетування воєдино ув'язуються і відслідковуються плани операційної та фінансової діяльності, що сприяє досягненню цілей і завдань, поставлених перед менеджерами, найбільш ефективним способом.
1.3 Методи складання бюджету фірми
Існують три основні методи складання бюджетів, які можуть застосовуватися на етапах їх планування, погодження та затвердження. Це методи: «знизу вгору», «зверху вниз», а також ітеративний метод.
При використанні методу «знизу вгору» бюджет складається виходячи з планів діяльності підрозділів і проектів, які передаються наверх для визначення по ним агрегованих результуючих показників для всієї компанії. При підході «зверху вниз» - бюджет складається виходячи з цільових показників, поставлених керівництвом компанії. Цільові показники визначаються на основі економічних прогнозів, а також стратегії компанії. При итеративном підході процедура бюджетування включає ряд умовних етапів. Інформація спочатку поширюється від вищого керівництва до нижчестоящим ланкам управління, а потім узагальнюється знизу вгору по ієрархічній структурі управління кілька разів в залежності від ситуації.
У процесі планування керівництву компанії для прийняття зважених рішень необхідно володіти відфільтрованої і узагальненою інформацією від підрозділів, носіями якої є менеджери нижнього рівня. Такою інформацією їх забезпечує бюджетний процес, побудований за принципом «знизу вгору». У той же час часто і менеджери нижнього рівня можуть більш виважено планувати свою діяльність за наявності у них інформації від керівництва, яке, як правило, набагато краще обізнане про загальну картину в рамках організації і знає довгострокові цілі компанії. У цьому сенсі дуже корисно бю...
