мінні риси, особливі послуги покупцям і т.п.
Індивідуалізація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії якому-небудь продукту, як чогось унікальному. Потенційним ризиком стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, який можуть ініціювати конкуренти, що зруйнує будь-яка конкурентна перевага, якої вже домоглася компанія.
Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більше широкий сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатор, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, який дозволяє призначати високу ціну.
Так що фірми можуть конкурувати по широкому фронту (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямі (цілеспрямована дія). Обидва варіанти стратегії фокусування грунтуються на відмінностях між цільовими і іншими сегментами галузі. Саме ці відмінності можна назвати причиною утворення сегмента, який погано обслуговується конкурентами, здійснюють широкомасштабну діяльність і не мають Можливості ініспособіться до специфічних потреб данною сегмента. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок своєї можливості усунути «надмірності», котрі не цінуються в даному сегменті.
У разі вибору цієї стратегії головним завданням є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відокремленому ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому.
Передбачається, що організація, таким чином, зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від усіх конкурентних сил. Фокусування може також мати на увазі лідерство за витратами або індивідуалізацію продукту (послуги).
Ф. Котлер пропонує свою класифікацію конкурентних стратегій, засновану на долі ринку, що належить підприємству (фірмі):
. Стратегія лідера. Фирма- лідер ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. У розпорядженні фірми-лідера є цілий набір стратегічних альтернатив:
розширення первинного попиту, спрямоване на виявлення нових споживачів товару, розширення сфери його використання, збільшення разового застосування товару, що зазвичай доцільно застосовувати на початкових стадіях життєвого циклу товару оборонна стратегія, яку приймає фірма-новатор, щоб захистити свою частку ринку від найбільш небезпечних конкурентів;
наступальна стратегія, найчастіше складається в підвищенні рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Однак, як показує практика, існує якийсь межа, при перевищенні якого подальше підвищення частки ринку стає невигідним;
стратегія демаркетинга, пов'язана зі скороченням своєї частки ринку, щоб уникнути звинувачень у монополізмі.
Стратегія кидає виклик. Фірма, що не займає домінуючої позиції, може атакувати лідера, тобто кинути йому виклик. Мета даної стратегії - зайняти місце лідера. При цьому ключовим стає вирішення двох найважливіших завдань: вибір плацдарму для проведення атаки на лідера і оцінка можливостей його реакції і захисту.
Стратегія наступного за лідером. Наступний за лідером - це конкурент з невеликою часткою ринку, який вибирає адаптивне поведінка, погоджуючи свої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами. Така стратегія найбільш характерна для підприємств малого бізнесу, тому розглянемо детальніше можливі стратегічні альтернативи, що забезпечують малим підприємствам найбільш прийнятний рівень прибутковості.
Творча сегментація ринку. Невелика фірма повинна сфокусуватися лише на деяких сегментах ринку, на яких вона може краще здійснити свою компетентність або має більшу маневреність, щоб уникнути зіткнення з провідними конкурентами.
Ефективно використовувати НДДКР. Оскільки малі підприємства не можуть змагатися з великими фірмами в галузі фундаментальних досліджень, остільки вони повинні орієнтувати НДДКР на поліпшення технологій з метою зниження витрат.
Залишатися малими. Успішно діючі малі підприємства концентрують свою увагу на прибутку, а не на збільшенні продажів або частці ринку, причому вони прагнуть до спеціалізації, а не до диверсифікації.
Сильний керівник. Вплив керівника в таких фірмах виходить за рамки формулювання стратегії і доведення її до співробітників, охоплюючи також і управління поточною...
