льні фахівці: по-перше, що володіють досвідом розвитку нових напрямів, що мають уявлення про можливі нестандартних ситуаціях і шляхах їх вирішення, друге, кваліфіковані менеджери з продажу з хорошими навичками презентації, умінням переконувати і високим рівнем обслуговування клієнтів. У цьому випадку можна поєднувати внутрішню ротацію і залучення нових фахівців;
3) збереження позицій компанії на досягнутому рівні. Про-виходить природна зміна персоналу.
2. Визначення якісної потреби в персоналі. Для того щоб отримати якісний склад персоналу, можна використовувати матрицю бізнес-процесів.
Матриця бізнес-процесів являє собою таблицю, яка складається окремо на кожен бізнес-процес (роботу). По вертикалі в ній вказуються дії в бізнес-ланцюжку, по горизонталі - посади співробітників. На перетині рядків і стовпців вказується, яку функцію передбачає дана посада щодо даної функції. [9]
3. Визначення кількісної потреби в персоналі. Після виявлення всіх необхідних функцій важливо зрозуміти, скільки чоловік у змозі впоратися з поставленими завданнями. З цією метою розробляються нормативи роботи. Для багатьох галузей, особливо в промисловості, існують норми виробітку, проте для багатьох сфер, в зокрема і для туризму, такі нормативів немає. Єдиний спосіб у такої ситуації - це розробити нормативи самостійно, використовуючи фотографію робочого часу співробітників на тих ділянках, які необхідно оптимізувати. Можна проводити як самофотографией, коли працівник сам фіксує всі виконувані ним справи і витрачений на це час, так і спостереження з боку.
Для обліку витрат робочого часу використовується наступна форма (табл. 1.2) [10]
Таблиця 1.2
Форма витрат робочого часу
№
Виконана
операція
Час початку
операції
Час закінчення операції
Тривалість
операції
Код
операції
Примітка
Перші чотири пункти заповнюються в процесі спостереження, решта - в ході аналізу. Використання коду дозволяє групувати операції. Об'єднання в групи проводиться залежно від специфіка посаді.
Знаючи нормативи виконання різних робіт і відповідні планові показники, можна визначити, скільки чоловік необхідно для досягнення цілей організації.
Однак визначення потреби в основних робітниках з допомогою цього методу не завжди можливо, тому що в сфері послуг часто не забезпечується умова безперервності процесу виробництва, тому загальна чисельність працівників за вказаною методом розраховується з деякою похибкою. При розрахунку в даному випадку потрібно використовувати коефіцієнт виконання норми виробітку, який забезпечує облік рівномірності розподілу обсягу виробництва послуг протягом звітного періоду і екстраполюється в плановий період.
Дана технологія кадрового планування досить трудомістка, особливо на етапі опису бізнес-процесів і розробки нормативів. Тому на першому етапі можна скласти матриці бізнес-процесів і нормативи тільки на окремі види робіт. Крім того, більшість туристських компаній дотримуються принципу В«закритої кадрової політики В»- залучення додаткового персоналу на сезон, а не збільшення штату постійних працівників. Тому в управлінській теорії та практиці при визначенні потреби в персоналі застосовується ряд таких методів.
допомогою економетричного методу потреба в робочій силі визначається виходячи з передбачуваного рівня кінцевого попиту на якийсь рік в майбутньому.
Метод проектування тенденцій або метод екстраполяції припускає перенесення минулих тенденцій до зміни величини сукупної робочої сили та її структури на прогнозований період. p> Привабливість методу - в його простоті. Основний недолік - неможливість врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування в організаціях зі стабільною організаційною структурою, діють у стабільному зовнішньому середовищі, що дуже велика рідкість у вітчизняному туризмі. У зв'язку з цим багато фірм використовують метод скоригованої екстраполяції. Він враховує зміни в співвідношенні факторів, визначальних чисельність співробітників, зростання продуктивності праці, зниження плинності кадрів, підвищення заповнюваності засобів розміщення і т. д. [15]
Метод експертних оцінок грунтується на думці керівників підрозділів щодо потреби в персоналі. Менеджер з персоналу збирає, аналізує і резюмує їхні оцінки. Для цього можуть бути використані: групове обговорення, письмові звіти, метод Дельфі (Багаторазова експертна о...
