панії, яка заснована на організаційно-функціональній структурі, але не завжди з нею збігається. Кілька підрозділів компанії можуть бути визначені як один ЦФО (наприклад, служби апарату управління можуть бути визначені як центр витрат на чолі з керівником компанії), в той же час, кілька ЦФО можуть бути виділені в рамках одного структурного підрозділу (наприклад, в рамках торгового дому можуть бути виділені окремо центр доходів оптової торгівлі і центр доходів зовнішньоекономічної діяльності). При виділенні центру фінансової відповідальності необхідно враховувати можливість чіткого визначення переліку продукції, робіт або послуг, що надаються зовнішнім клієнтам або внутрішнім структурним підрозділам. Для центру фінансової відповідальності характерна фінансова самостійність, тобто його керівник повинен мати можливість визначати і управляти фінансовим результатом ЦФО. Діяльність центру відповідальності планується і контролюється через систему ключових показників. p> Ключовими показниками для центру доходів є обсяги продажів, грошових надходжень, стан дебіторської заборгованості, обсяги витрат, пов'язаних з реалізацією продукції, на власне утримання та ін
Ключовими показниками центру витрат є обсяги виконуваної роботи (виробничі завдання), якісні показники з випуску продукції, величина і структура витрат на випуск продукції та її собівартість, показники ефективності використання засобів виробництва і трудових ресурсів та ін
Діяльність центру прибутку оцінюється за всіма перерахованими вище показниками, а також за показниками фінансової та економічної ефективності поточної діяльності: рентабельність, структура оборотного капіталу, прибутковість активів і пр.
Показники центру прибутку та інвестицій, додатково до зазначених, включають показники ефективності інвестиційної діяльності (період окупності) і фінансового стану підприємства в цілому (такі, як коефіцієнти фінансової незалежності і стійкості та ін.) p> Система ключових показників ефективності діяльності ЦФО служить основою для побудови бюджетної моделі. Частина з них можуть прямо включатися в бюджетні форми (наприклад, завдання по виручці), частина не відноситься прямо до бюджетних показниками (Наприклад, рентабельність). При використанні бюджетування зверху вниз показники ефективності служать також основою для формування бюджетних завдань. У будь-якому випадку при визначенні ключових показників ефективності потрібно враховувати, що вони повинні мати чисельне значення, носити однозначний характер і утримуватися в системах обліку.
1.3. Основні етапи формування фінансової структури
Визначимо основні етапи формування фінансової структури. p> Спочатку необхідно визначити центр інвестицій, тобто підрозділ, відповідальний за ефективність використання отриманої в рамках поточної діяльності прибутку. На практиці, в більшості випадків, центром інвестицій призначається саме підприємство в цілому, так як тільки його керівництво визначає інвестиційну політику, структуру і величину основних засобів та контролює фінансове стан компанії в цілому. Відповідальність за діяльність підприємства включає в себе і контроль поточної діяльності, тому найчастіше даний центр визначається як центр прибутку та інвестицій. p> До складу центру прибутку та інвестицій входять виділені центри доходів і центри витрат. При наявності структурних підрозділів, відповідальних за фінансовий результат по окремими видами бізнесу (наприклад, виробничі підприємства, що входять до холдинг, мають відокремлені ринки збуту, власних постачальників, самостійно визначають політику ціноутворення, але не приймають рішення з інвестування отриманої в результаті поточної діяльності прибутку), у одному ряду з центрами доходів і центрами витрат формують центри прибутку. Центри прибутку можуть бути сформовані не тільки на базі відокремленого структурного підрозділу, але й у складі кількох структурних одиниць різних підрозділів компанії, що знаходяться в рамках однієї технологічної або продуктового ланцюга. Далі в складі такого центру прибутку виділяються свої, підпорядковані йому центри доходу та центри витрат. Подальше виділення центрів залежить від складності організаційної структури та необхідності делегування повноважень (наприклад, у складі центру витрат можуть бути виділені нижчестоящі за структурою центри витрат). p> Приклад подібної структури представлений на додатку № 1.
Таким чином, вибудовується ієрархія центрів фінансової відповідальності, визначальна фінансову структуру компанії. Сформований набір центрів відповідальності та їх ієрархія закріплюється внутрішнім регламентним документом - "Положенням про фінансову структуру компанії", який включає в себе опис типів ЦФО, їх склад та ієрархію, повноваження керівників, порядок обчислення (планування та обліку) фінансових результатів діяльності на основі застосування системи ключових показників. Цей документ розробляється фінансовим директором (або підрозділом, підзвітним й...
