Введення
Роль керівництва компанії зводиться до виконання двох завдань, а саме: планування і контроль. Цілі, які керівництво ставить перед підприємством, виражаються через фінансові показники у формі бюджетів. Бюджет - не єдиний, але один з найважливіших документів, у якому проголошуються цілі підприємства. Після того як керівництво сформулює свої цілі у вигляді фінансових показників, воно приступає до функції контролю. Іншими словами, керівництво компанії направляє співробітників організації на досягнення поставлених цілей. Одним з найефективніших способів оцінки результатів діяльності є використання системи обліку витрат за центрами відповідальності.
Поняття «центр відповідальності» є ключовим в обліку витрат. Концепція центрів відповідальності передбачає визначення ступеня відповідальності конкретних осіб за фінансові результати своєї роботи.
По суті, центр відповідальності (ЦО) - це структурний підрозділ чи інша організаційна одиниця, менеджер якої контролює певний, ввірений йому фінансовий показник: доходи, витрати, прибуток (співвідношення доходів і витрат), рівень інвестицій.
У кінцевому підсумку, центром прибутку компанії завжди виявляється генеральний директор. А центрами інвестування найчастіше є засновники або акціонери компанії, які ухвалюють рішення про залучення додаткових ресурсів або розпорядженні прибутком.
Сенс же введення центрів відповідальності - децентралізація контролю та управління витратами компанії за відхиленнями від планованих фінансових показників. При цьому передбачається для кожного центру відповідальності встановлення конкретного завдання у вигляді цільового показника його функціонування, порівняння фактичного результату з цільовим показником, аналіз відхилень, і застосування коригувальних заходів, якщо відхилення несприятливі і значні.
. Центри відповідальності та їх ключові показники
фінансовий цент відповідальність
Формування фінансової структури підприємства, а саме виділення центрів відповідальності - перший крок на шляху до створення системи бюджетування. Кожен підрозділ компанії вносить свій внесок у кінцевий фінансовий результат компанії (у вигляді залучення доходу або здійснення витрат) і повинно нести відповідальність за свої дії: здійснювати планування, звітувати за результатами. Саме на делегуванні відповідальності і побудований процес бюджетування.
Переваги переходу до управління за центрами відповідальності очевидні. Поділяючи відповідальність між підрозділами, ми визначаємо, хто і за що на підприємстві відповідає, отримуємо можливість оцінити результати і оперативно скоординувати дії підрозділів, створити грамотну систему мотивації співробітників для виконання поставлених завдань. Увага керівника підрозділу концентрується на показниках роботи ввіреного йому центру, підвищується оперативність і обгрунтованість прийняття управлінських рішень. У вищого керівництва, навпаки, вивільняється час для виконання стратегічних завдань.
Розробка системи обліку за центрами відповідальності будується в наступній послідовності:
- діяльність організації (або групи організацій) структурується за напрямками діяльності, для яких встановлюються цільові показники - виділяються центри відповідальності;
- для кожного виділеного центру відповідальності визначається показник або набір показників, за які його керівник нестиме відповідальність;
- для кожного центру відповідальності розробляється форма бюджету і визначається алгоритм розрахунку вхідних у нього як планових, так і фактичних показників;
- встановлюється регламент взаємодії учасників бюджетного
процесу на етапах планування, виконання, контролю, обліку та аналізу виконання планових показників;
- виробляється зв'язок системи мотивації з установленими показниками керівників центрів відповідальності;
- виробляється впровадження процедур бюджетування, включаючи автоматизацію процесів планування, обліку, контролю та аналізу.
Розглянемо основні типи центрів відповідальності більш докладно.
Центр доходів - структурний підрозділ, відповідальний за збутову діяльність компанії. Її ефективність визначається максимізацією доходів компанії в рамках виділених для цих цілей ресурсів. Може виникнути питання, а чи не є підрозділ, відповідальний за збут, центром витрат на реалізацію продукції (рекламні акції, заробітна плата менеджерів з продажу і так далі)? Безумовно, можна визначити збутовий підрозділ і як центр витрат, але, враховуючи незначну їх частку в порівнянні з сумою доходів (які є доходами всього підпр...
