рідко має достатніми знаннями чи часів, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Крім того, розгляд великого числа альтернатив трудновообразімо і веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними. p> Для важких проблем необхідний поглиблений аналіз, щоб розробити кілька справді різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій тоді, коли вони просто шкідливі. Досвідчені менеджери в таких випадках імітують
"кипучу діяльність" .
Оцінка альтернатив
При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них, і можливі наслідки. Практично будь-яка альтернатива зв'язана з негативними аспектами, тому майже всі управлінські рішення містять компроміс. Для зіставлення рішень застосовують вироблені раніше критерії. Якщо яка-небудь альтернатива не може задовольнити одному або декільком встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як можливу альтернативу.
Критерії вибору можуть бути якісними і кількісними . Кожен якісний і кількісний показник варіанту рішень можна представити у порівнянних величинах, якщо надати їм певний вагу з допомогою вагових коефіцієнтів або оцінювати вагу показники в балах за певною шкалою. Важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. h4> Вибір альтернативи
Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти остаточне рішення, порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, оскільки найкраще рішення не завжди можна вибрати через брак часу та інформації.
Для дозвіл проблеми або витягання вигоди з можливості рішення має бути реалізовано . Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Керівник повинен переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо організації в цілому і кожному працівнику окремо. Деякі керівники необгрунтовано вважають спроби переконання марною тратою часу, проте підхід тика "начальник завжди правий" сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Зворотний зв'язок
Зворотний зв'язок - це надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення-дозволяє керівнику скорегувати рішення, поки організації ще не нанесено значної шкоди. Оцінка рішення керівництвом виконується з д...
