Ці проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії. Таким чином, головним принципом формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні перетину яких із вертикальною ієрархією утворюються за рахунок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних і лінійних підрозділів.
Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підкоряються йому на тимчасовій основі і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.
На малюнку (Додаток 1) дано приклад простий матричної структури. У підприємницькій фірмі одночасно здійснюються створення і випуск трьох продуктів, за кожен з яких відповідає окремий керівник. Всі чотири групи службовців виконують повну ланцюжок функцій, від створення продукту до виробництва та продажів. <В В
Переваги матричної структури
В
Керівники проектів, у матричної структурі відповідають загалом за інтеграцію всіх видів діяльності і ресурсів, які стосуються даному проекту. Для того. щоб вони змогли досягти цього, усі матеріальні та фінансові ресурси за проектом передаються у тому повне розпорядження. Керівники проектів зберігають за собою право визначати пріоритетність і терміни вирішення тієї чи іншої задачі, в той час як керівники структурних підрозділів можуть лише вибирати конкретного виконавця і методику рішення. p> Достоїнствами матричної структури є:
ВЁ інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках реалізованих проектів, програм;
ВЁ отримання високоякісних результатів великим кількості проектів, програм, продуктів;
ВЁ значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, активно взаємодіють із функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;
ВЁ залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, перш за все, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;
ВЁ скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;
ВЁ посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;
ВЁ досягнення більшої гнучкості та скоординованості робіт, ніж у лінійно-функціональних і дивізіональних організаційних структурах управління, тобт...
