ому ринку. В даному випадку виявляється ефект синергії. p> Вона рекомендується багатопрофільним продуктовим диверсифікованим компаніям типу ТНК або МНК. У практиці матрична модель організації використовується великими німецькими підприємствами в хімії та електротехніки - BASF, Bayer, Simens. p> Сильна сторона - інтеграція зусиль керівництва різних структурних підрозділів при досягненні стратегічних цілей компаній.
У матричної організаційній структурі продуктові, функціональні та регіональні підрозділи займають рівноправне становище. При цьому звітує керуючий зарубіжного філії (лінійний менеджер) перед продуктовим, регіональним і функціональним підрозділами. Приклад. Через проблеми, природних при інтеграції або вичленуванні закордонних операцій у формі самостійного підрозділу, деякі американські фірми, наприклад В«Доу КемікалВ», вибирають матричну організаційну структуру (рис. 16.1, Д). В організаціях такого типу зарубіжний філія звітує перед більш ніж однією групою (продуктовою, функціональною або регіональної). Теорія говорить: оскільки кожна група ділить відповідальність за міжнародну діяльність з іншими групами, то вона від них залежить. Групи стають більш взаємозалежними, починають обмінюватися інформацією, і в кінцевому рахунку в прагненні налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальні стратегічні перспективи. p> Наприклад, керуючі різними продуктовими групами прагнуть до того, щоб персонал підрозділу досліджень і розробок, що знаходиться у відповідній функціональній службі, отримав завдання розробляти технологічні процеси, пов'язані з продукції саме їх профілю. p> Ті ж керуючі продуктовими групами повинні домагатися, щоб регіональні керуючі приділяли достатню увагу цехам з виробництва їхньої продукції в регіоні. Конкурують між собою не тільки продуктові групи - функціональні та територіальні підрозділи також повинні боротися за ресурси, що знаходяться в розпорядженні інших підрозділів у матричній структурі.
Матрична форма організаційної структури дозволяє в процесі прийняття стратегічних рішень врахувати всі основні перспективи, але проте вона не позбавлена ​​ недоліків . Одна з проблем полягає в тому, що 1) групи і коаліції з неминучістю вступають в боротьбу за дефіцитні ресурси , і коли керівники менш високих рівнів не можуть досягти згоди, доводиться приймати управлінські рішення і розподіляти ресурси на рівні вище групового. Такі фактори, як особливу довіру начальства конкретному керівникові або групі, можуть обумовлювати переважання рішень на їх користь. Бачачи все це, інші співробітники можуть прийти до висновку, що відносна сила визначається приналежністю до конкретної групи або близькістю до конкретного керівника, внаслідок чого керуючі почнуть витрачати свою енергію на зусилля, сприяють, як, як їм здається, посиленню їхнього авторитету, але в результаті відмінності у відносній силі підрозділів тільки посиляться. У результаті в процесі прийняття корпоративних рішень можуть бути зовсім не представлені саме ті сфері діяльності, які могли б скласти найкращий глобальний стратегічний вибір. Таким чином, гідності матричної структури будуть нейтралізовані недружніми міжособистісними відносинами. Окремі методи дозволяють частково вирішити описану проблему, наприклад, регулярне перерозподіл працівників між групами і розробка додаткових систем звітності та контролю, що відображають потреби кожної з груп (продуктової, функціональної і регіональної) на глобальному рівні. Однак застосування таких методів пов'язане з додатковими витратами.
3. Динамічність організаційних структур та механізми координації.
У міру розширення діяльності компанії змінюється її організаційна структура. Наприклад, коли підрозділів з виробництва продукції стає дуже багато, структура зазвичай переходить від функціонального до продуктового принципом побудови. Подібним чином і розширення міжнародних операцій може обумовлювати структурні зміни. Коли компанія займається тільки експортом, їй достатньо експортного відділу, підлеглого продуктовому відділенню або функціональної службі. Але якщо міжнародні операції продовжують розвиватися і доповнюються, крім експорту, виробництвом за кордоном, такий відділ часто перестає задовольняти компанію. У цьому випадку його можна замінити досить автономним міжнародним відділенням. Або ж кожне продуктове відділення може прийняти відповідальність за свою продукцію у глобальному масштабі. Оскільки майже кожна компанія вважає за краще мати відділення приблизно рівних розмірів, може знадобитися дроблення міжнародного відділення, наприклад за територіальним ознакою, якщо воно стало крупніше відділень, що працюють на внутрішній ринок. Наприклад, у випадку В«НестлеВ» важко уявити собі єдине міжнародне відділення, бо через нього проходило б понад 95% торговельного обороту компаній.
У силу динаміки зростання компанії рідко будують діяльність за спрощеними організа...
