Це відмінність добре ілюструє рис. 1, на якому показані типові уявлення працівників виробництва (рис. 1а) і відділу продажів (рис. 1б) про бізнес-процеси підприємства. Подібні розбіжності породжують перешкоди для спілкування між підрозділами. Завданням даного етапу є виявлення таких перешкод і обговорення планів щодо їх подолання. Як приклад знаходження взаєморозуміння можна навести наступний: в ході однієї з сесій (тривалістю кілька годин) керівник відділу продажів зумів вирішити з виробничим підрозділом питання, який до цього безрезультатно намагався вирішувати шляхом листування по електронній пошті протягом восьми місяців. У кінцевому підсумку учасники команди повинні виробити єдине уявлення про діяльність компанії і прийняти його як основу для подальшого розвитку (рис. 1в). Важливо розуміти, що це непростий крок, який означає для багатьох пониження їх рівня значущості в компанії. Для виключення можливості неприйняття окремими співробітниками нової схеми слід акцентувати увагу учасників на їх особистих інтересах та інтересах їх підрозділи. В
П'ятий етап. Аналіз поточної ситуації
Команди повинні визначити фактори, що впливають на досягнення цілей, і чисельно оцінити їх. Для візуалізації та аналізу даних факторів зручно використовувати діаграму В«радарВ» 4, головне достоїнство якої - можливість наочного порівняння двох різних ситуацій. Діаграма будується наступним чином: визначаються фактори, що впливають на проблему, після чого з центру кола проводяться радіальні прямі (радіуси) за кількістю чинників. На радіусах відкладаються значення оцінок факторів, і отримані точки з'єднують відрізками прямих.
Приклад побудови такої діаграми представлений на рис. 2. br/>В
Команда виділила 12 факторів, що впливають на досягнення мети (дворазове збільшення обсягу виробництва). При цьому існуюча система мотивації оцінюється на три бали (за десятибальною шкалою), а мінімальне необхідне значення оцінки даного чинника для досягнення мети, на думку команди, - вісім балів. Аналогічно оцінюються і інші фактори. Діаграма В«РадарВ» відрізняється високим ступенем наочності, визначаючи В«профільВ» поточного та необхідного станів, дозволяючи побачити, наскільки ситуація далека від бажаної.
Шостий етап. Розробка плану досягнення цілей
На основі аналізу ситуації формується план дій по досягненню цілей. Найчастіше він включає проекти з поліпшень, які реалізують учасники команди. Кожен учасник розробляє і здійснює власний проект, відповідаючи на відкрите запитання: В«Що я можу зробити для досягнення мети компанії? В»Напрями проектів визначаються факторами, впливають на досягнення цілей. Кожен проект аналізується командою з точки зору очікуваних результатів, можливості реалізації у встановлені терміни і потреби в ресурсах. Цілі проектів формулюються за допомогою класичної методики SMART [21, с. 89] у відповідності з наступними критеріями. p> фЂЃ‘ S (Specific) ...
