осягненню конкурентоспроможності дуже важливо, сприяючи оптимальній інтеграції технологічної та виробничої стратегії в єдину стратегію бізнесу. Наприклад, Intel дотримується стратегії "бути першим на ринку" інтегральних схем. Фірма дійсно була і є лідером на ринку біполярної пам'яті і, що більш важливо, мікропроцесорів. Відповідно всі зусилля компанії і, насамперед, її підрозділів НДДКР спрямовані на підтримку цього лідерства. Навпаки, фірма Signetics обрала стратегію "другого фронту", поставивши перед собою мету, бути надійним тиловим постачальником таких лідерів, як Motorola, Intel, Texas Instrument. Signetics розуміє, що така стратегія несе менше ризику, ніж у піонера. Їй не треба так багато інвестувати у НДДКР, як лідеру, і, отже, вона може зменшити витрати і дозволити собі трохи знизити ціни. Резюмуючи, слід ще раз підкреслити, що і у варіанті високої технологічної інтенсивності успіх у бізнесі не обов'язково означає необхідність бути лідером у відповідній області.
Іншим прикладом є високий комерційний успіх металургійної компанії Northwestern Steel and Wire, виробляє вельми рядову продукцію типу маловуглецевої листа, колючим дроту і сталевих виробів для сільськогосподарських ферм. Її успіх заснований на простий, міцної технології і низьких витратах: вона використовує в якості сировини виключно металобрухт і має електропечі найвищою для галузі потужності.
Raychem, виробник широкого класу продуктів з високою доданою цінністю, заснованих на стискуваних при нагріванні пелюстках, дотримується класичної стратегії "ринкової ніші": фірма багато інвестує в НДДКР і розробку технічно оснащеної системи продажу своїх продуктів.
Ці різні орієнтації (бути першим, слідувати, знижувати витрати, займати нішу) знаходять відображення і в розроблюваних варіантах технологічної стратегії. У табл. 3.1. представлені чотири варіанти стратегії конкуренції в їх додатку до продуктів і процесам, відповідно до класифікацією М. Портера.
Таблиця 1
Технологія продукту і процесу та альтернативні групові стратегії
