"> створити розділяється сестринським персоналом образ майбутнього, порівняти теперішній стан з бажаним майбутнім станом і визначити, що необхідно виконати для переходу з першого стану в друге (планування);
створити і використовувати механізми для регулярного моніторингу досягнутого прогресу (контроль);
допомогти персоналу пристосуватися до нового стану речей і заохочувати його ефективну роботу (мотивація);
організувати безперервне навчання персоналу (розвиток трудових ресурсів);
здійснювати керівництво (лідерство);
вміти працювати в рамках офіційних структур і неофіційної культури установи;
знати потреби і потреби пацієнтів (маркетинг) і планувати їх якісне обслуговування (управління якістю);
постійно стежити за зовнішнім оточенням своєї організації і своєчасно виявляти чинники, що впливають на неї.
Цей довгий перелік аж ніяк не є вичерпним. Важливою проблемою є визначення контексту будь-якого проекту зміни. Які аспекти діяльності підлягають зміні, а які ні? Складно відразу відповісти на ці питання, тому що різні сторони діяльності організації взаємопов'язані. Головні медичні сестри, предвідящіе зміна, повинні усвідомлювати, які сили викликають необхідність проведення того чи іншого зміни. Це можуть бути сили з внутрішнього середовища організації або із зовнішнього середовища. Будь-яка програма змін включає в себе три стани: поточне перехідний і бажане майбутнє стан. Потрібен управління всіма трьома станами, і всі вони конкурують один з одним за ресурси
Перший крок у плануванні змін - діагностування, тобто пошук відповіді на запитання: В«У чому полягає проблема, яка обумовлює необхідність змін?В» або В«Що необхідно змінити в лікувальному закладі або відділенні для підвищення якості роботи персоналу?В». Це положення здається очевидним, але занадто часто нам доводиться спостерігати зміни, аж ніяк не є необхідними, або виявляти постфактум, що здійснені зміни не вирішили реальної проблеми. Навіть при сучасному рівні розвитку медичних технологій постановка діагнозу конкретному пацієнту залишається загадковим мистецтвом. Зрозуміло, зрозуміти поведінку організацій, що об'єднують сотні або навіть тисячі індивідуумів, може виявитися ще більш складно. У порівнянні з медициною діагностичний інструментарій у менеджменті виглядає вельми архаїчним. Песимісти стверджують, що найкраща стратегія змін при нинішньому поєднанні неповного розуміння і неточного діагнозу - це залишити організацію наодинці зі своєю хворобою і подивитися, що вийде.
Існує дуже обмежена кількість методів збору діагностичних даних: уважне вивчення документі...
