ція призводить до невизначеності. Важливо відзначити, що в організації, де взагалі немає правил, які б усіма виконувалися, немає ні єдиної організаційної культури, ні управління, ні групи.
4. За що і як нагороджують і карають в організації?
Одна з найважливіших складових управління - система мотивації - теж носить культурний характер. Причому слова можуть називатися одні й ті ж, але зміст матися на увазі різний - залежно від досвіду, від прецедентів в організації. На, здавалося б, просте питання «За що вас можуть звільнити?» Члени організації дають дуже різні відповіді, а іноді взагалі не можуть відповісти. Ці відповіді знаходяться в широкому діапазоні: від «за запізнення», «за проявлену ініціативу», «за невиконання конкретних посадових обов'язків», «за розголошення організаційних таємниць» до «за що завгодно, якщо не сподобаєшся керівництву». Ці відповіді добре характеризують як ступінь невизначеності, задану в організації, так і переважання емоційних відносин і цінностей над раціональними, або, навпаки, свідчать про пріоритет бізнес-цінностей.
У деяких організаціях, зазвичай побудованих за сімейним типом, взагалі не прийнято нікого звільняти. У покарання там штрафують або піддають остракізму, знижують у статусі. Те ж різноманітність спостерігається при заохочення. В одних організаціях премію видають усім, щоб нікого не образити. В інших винагороду вираховують, як у студентському будівельному загоні, по справедливості - через коефіцієнт трудової участі. Є організації, де винагорода кожного намагаються прив'язати до прибутку компанії. У деяких компаніях можна просто пояснити начальству, що тобі дуже потрібні гроші на квартиру, на лікування дітей, на відпочинок, і тобі їх дадуть.
Внутрішня мотивація також дуже різноманітна: від підвищення по службі і розширення соціального пакету до допуску в неофіційний коло спілкування начальників. Вивчення таких систем винагороди і покарання дозволяє виявити змішання культурних норм. Наприклад, в організації винагороди і штрафи можуть вважатися інтимним питанням. Гроші видаються індивідуально в закритих конвертах, в той же час все в організації можуть знати про доходи один одного і активно їх обговорювати. При цьому керівництво такої організації може бути впевнене, що «у нас, як на західних фірмах, люди не знають і не цікавляться чужими грошима, не заглядають в чужу кишеню».
Такий аналіз дозволяє виявити і розрізняти працюють і лише декларовані норми і міфи.
5. Цінності та внутрішні критерії ефективності
Якщо в організації в головні ціннісні пріоритети взагалі не потрапляють матеріальні, пов'язані з фізичним існуванням цінності - життя (як фізичне існування людини), гроші, здоров'я і т. п., - то організація, як правило, буде носити тоталітарний характер, агресивно ставитися до середовищі, перебувати в стані боротьби або підготовки до відбиття нападу.
Наприклад, якщо цінність креативності в організації вище цінності грошей і значущості самого існування організації, можна очікувати складних, найбільш ризикованих і, як правило, запізнілих рішень.
Економісти постійно дивуються, чому в деяких організаціях абсолютно ігноруються такі показники, як прибуток або капіталізація. Але якщо гроші взагалі не потрапляють в ціннісні пріоритети лідерів компанії, то всі ці показники просто не враховуються при прийнятті рішень. Вони несу...
