т.ч. з гостями.
Стиль поведінки демонструється зовнішньою атрибутикою - символікою, традиціями, корпоративними заходами і т.д., які без урахування перших двох факторів ризикують залишитися порожніми, нав'язаними, позбавленими для колективу будь-якого сенсу.
Формування корпоративної культури йде від формальних лідерів, тому найважливіше, що повинен зробити власник закладу (або директор) - сформувати для себе основні цінності організації.
За великим рахунком, головна необхідність корпоративної культури і полягає в ефективної мотивації колективу на командну роботу.
Успіх впровадження моделі «Я-ресторан» грунтується на постулаті: як тільки людина задовольняє потреби в матеріальному, на перший план виходять інші потреби - положення в колективі, спільності цінностей та інтересів.
Говорити про будь-бажанні ідентифікації з закладом, що не задовольняє базові потреби працівника, не доводиться. Матеріальні мотиватори ніколи і практично не за яких обставин не зможуть бути замінені нематеріальними. Але зате можуть виключно ефективно доповнюватися ними.
Мотиваційна системи «Я-ресторан» дозволяє істотно скоротити витрати на управління персоналом, знизити плинність лінійного персоналу, збільшити віддачу працівників і тим самим поліпшити якість обслуговування гостей.
«Рада» ресторану - колегіальне управління відповідальністю
З людей, для яких потреба приналежності до соціальної спільності - у нашому випадку ресторану - не порожній звук, можна формувати якийсь командний центр. Назвемо його «Рада» ресторану. Іншими словами, це кістяк робочої групи; добре б, до речі, до нього увійшли і неформальні лідери колективу.
«Рада» можна і потрібно всіляко виділяти, щоб вступ до нього було бажано для всіх працівників закладу, а сам факт вступу був, по суті, преміюванням.
Приймати в «Рада» має сенс на загальних зборах, попередньо перерахувавши заслуги кандидата.
Непогано було б чітко озвучити зону відповідальності кожного учасника «Ради».
Також «Рада» слід наділити повноваженнями (інакше він не буде сприйматися з усією серйозністю, а інше нам не підходить). Наприклад, розпоряджатися преміальним фондом.
«Рада» як колегіальний орган управління рестораном, куди неодмінно входить директор, головний бухгалтер, шеф-кухар і т.д., може виносити подяки, догани і виробляти стягнення з усіх працівників ресторану.
Атестація
Звичайно, вводячи працівника в «Рада» ресторану, слід брати до уваги не тільки (і не стільки) його лідерські якості, скільки компетенції. Для того, щоб їх відслідковувати і вчасно коригувати за допомогою додаткового навчання і перегляду мотиваційних схем, слід з певною періодичністю проводити ассессмент-центри (атестації).
Ассессмент-центри, або центри оцінки, забезпечують більш якісний і ефективний аналіз роботи персоналу, ніж стандартні методи атестації. Головна причина, по якій вони більш кращі - багатоплановість.
Сьогодні якісні, ефективні ассессмент-центри включають в себе кілька процедур (практичні завдання, тестування і т. д.). Проведення таких центрів оцінки вимагає великої підготовчої роботи, але трудовитрати окупаються сторицею.
Виділяють кілька відмінних особливостей ассессмента:
1. Концентрація на поведінці.
2. Відтворення у завданнях ключових аспектів р...
