з нестачею виникають тільки через те, що потрібного обсягу труб певного діаметру немає на складі готової продукції на момент запиту клієнтів. Тому знаходимо час, що залишається від безперервного виробництва 21 - 17 днів=4 дня * 8 робочих годин / день=32 робочих години. Переналагодження обладнання для верстата з одного діаметра труби на інший займає 40-45 хвилин. Ділимо ці 24 робочих години, які ми можемо витратити на переналагодження верстатів, на ці 40-45 хвилин і отримуємо, що за місяць ми можемо його переналагоджувати 42 рази, або 2 рази на день. З цим ми визначилися, кожен день ми можемо випускати по два діаметра труб. Тепер треба зрозуміти, який залишок труби кожного диметра ми повинні тримати на складі, щоб повністю задовольнити виникає в них попит. Всього виробляється 20 діаметрів труб. Відповідно, кожен діаметр можна буде виробити по 2 рази на місяць. Тому ми приймаємо рішення виробляти кожного діаметра в свою чергу на 10 днів продажів=21 робочий день у місяці / 2 рази на місяць.
Приклад 6
Завдання: після оцінки фінансової діяльності великої дистриб'юторської компанії з великою кількістю філій було виявлено, що результуюча націнка не окуповує витрат компанії по реалізації продукції.
Рішення: аналіз показав, що це відбувається через надання значних знижок клієнтам компанії, що вибирають великі обсяги. Стало за необхідне сформувати механізм, що дозволяє в подальшому уникнути подібних відвантажень на рівні закріплених правил безпосередньо в момент продажу. Тобто назвати такі ціни на продукцію, нижче яких торгувати не можна.
Однозначної залежності витрат від обсягів продажів не існує. При досить істотних коливаннях обсягів продажів деякі елементи витрат залишаться тими ж. Тому і зміна прибутковості при зміні, наприклад, цін зовсім нелінійно. Це спонукає надавати першорядне значення тільки тим витратам, які дійсно змінюються при змінах обсягів продажів (відвантажень).
Вирішили поставленого завдання за рахунок введення значення управлінської собівартості. Управлінська собівартість - це закупівельна собівартість позиції плюс витрати на її відвантаження. Для однієї і тієї ж позиції, але для різних філій управлінська собівартість буде різною, так як реалізація одних і тих же позицій в різних філіях коштуватиме компанії різних грошей:
УСС=ЗСС + З, де
УСС - управлінська собівартість позиції;
ЗСС - закупівельна собівартість (остання ціна приходования в ДП у валюті постачальника);
З - частка змінних витрат на продаж 1 упаковки позиції, виражена в рублях.
Необхідно розділити витрати на постійні, які філія понесе в тому ж обсязі, навіть якщо продасть дуже мало або дуже багато продукції, і змінні, які ростуть лінійно залежно від відвантажень, тобто філія понесе їх на кожне відвантаження тільки в разі її вчинення. Постійні витрати в управлінську собівартість включати не треба - ці витрати будуть покриватися виконанням плану з відвантаження. При цьому будь-яка відвантаження зможе покривати частину постійних витрат тільки, якщо буде прибутковою, тобто націнка по ній буде більше змінних витрат за нею ж - інакше, сенсу в такій відвантаженні немає: Excel-файл з прикладом отримання прибутку за рахунок відмови від збиткових продажів. А щоб визначити прибутковість відвантаження, і на підставі цього прийняти рішення, чи будемо ми робити цю відвантаження в принципі, нам треба врахувати саме змін...
