рава та можливості працевлаштування);
· власникам і інвесторам (гарантування справедливого прибутку на вкладений капітал, вільний доступ до інформації, обмежений лише рамками закону і умовами конкуренції);
· постачальникам (справедливі і чесні відносини з ними, включаючи ціноутворення, ліцензування, відсутність примусу і зайвих судових розглядів, обмін інформацією та залучення до участі в процесі планування, своєчасна оплата поставок та ін.);
· конкурентам (взаємна повага, розвиток відкритих ринків товарів і капіталів, відмова від використання сумнівних засобів досягнення конкурентних переваг, повага прав власності);
· місцевому населенню (дотримання прав людини, повага культурної цілісності, спонсорські акції, участь компаній у цивільному житті).
Гіпернорми є головними по відношенню до національних і корпоративним етичним кодексам і правилам.
Це гіпернорми і близькі до них етичні постулати, реалізовані в галузевих чи національних кодексах етики бізнесу.
Мова йде про повагу приватної власності і ринкової конкуренції, достовірності інформації, відсутності несправедливої ??дискримінації на ринку праці.
Соціальні контракти укладаються на макро- і мікрорівнях.
Макрорівень (у масштабі галузі або національної економіки).
Мікрорівень (у масштабі окремої фірми та її клієнтів).
Це принципи довіри і відсутності дискримінації у відносинах між постачальниками і покупцями, персоналом і адміністрацією, менеджерами та акціонерами і т.д. Їх порушення тягне різні втрати (зростання накладних витрат, конфліктні ситуації та ін.).
На даному рівні вирішуються і постійно виникаючі (особливо у сфері управління людьми) приватні етичні проблеми.
Як зробити ці принципи працюючими?
Не секрет, що менеджери, які звикли до кількісними критеріями ефективності та відчувають брак часу, нерідко стремятс?? знехтувати етичними рішеннями, що представляють для них відомі труднощі.
Дуже непросто також оперувати різними рівнями етичних норм.
Гіпернорми можуть суперечити мікроуровневих нормам та іншим конкретним завданням бізнесу.
Допомогти тут (хоча і в обмеженій мірі) можуть стандартні прийоми і деякі нові рекомендації фахівців щодо введення етичних рішень в практику управління.
1.2 Етика та управлінські рішення
Ідеальних управлінських рішень, абсолютно прийнятних для всіх зацікавлених сторін, практично не існує.
Оволодіння ж стандартними прийомами дозволяє менеджеру пояснити своє рішення зацікавленим сторонам, а останнім - оцінити якість моральних аргументів.
Більшість етичних дилем являє собою конфлікт між цілим і його частиною.
Стикаючись з проблемою етичного вибору, менеджери, як правило, грунтуються на нормативній точці зору, т. е. певних нормах і цінностях, відповідно до яких і приймаються рішення.
У нормативній етиці виділяють кілька підходів до опису систем цінностей і відповідно прийняттю етично складних рішень, які можуть бути застосовані в практиці менеджменту: утилітарний підхід, індивідуалістичний підхід, морально-правовий підхід концепція справедливості.
Утилітаристський підхід.
Основні принципи утилітаристську підходу свідчать, що відповідне нормам моралі поведінка приносить найбільшу користь найбільшому числу людей.
Приймаючий рішення індивід повинен розглянути вплив кожного його варіанта на всі зацікавлені сторони і вибрати варіант, який приносить задоволення найбільшому числу людей.
Індивідуалістичний підхід .
Індивідуалістичний підхід передбачає, що морально прийнятними є дії людини, які йдуть йому на користь у довгостроковій перспективі.
Головною рушійною силою вважається самоконтроль, а всі зовнішні сили, які його обмежують, повинні присікатися.
Кожна людина вибирає для себе найбільш вигідне в довгостроковій перспективі рішення, на основі чого і судить про якість своїх рішень.
До допустимим відносяться дії, які в порівнянні з іншими альтернативами приносять більше добра, ніж зла.
Якщо кожна людина в суспільстві керується цим принципом, в остаточному підсумку виходить найбільше можливе добро, тому що, переслідуючи виключно власні інтереси, люди вчаться догоджати один одному.
Якщо індивід, який прагне до досягнення негайних позитивних резу...
