ування, дуже хороші виконавці і не більше.
Г. Форд: В«Ми організували хороший бізнес. Але є люди, які знають його краще за нас. Це ті, хто навчився красти (у тому числі, робочий час). До них треба ставитись з великою увагою. Не показуйте, що вирахували його. Закрийте дірочку, через яку він забирає. І стежте за ним: він буде шукати і знайде наступну. Рішення в такому важкому випадку приймає керівник. Випадок важкий, тому що якраз найчастіше такими "хворобами" страждають керівні співробітники підприємства, які вже багато років біля керма.
Статистика говорить, що: 20% людей працюють добре завжди, 15% - завжди працюють погано. Близько 65% людей - потребують матеріальному і не матеріальному стимулюванні для підвищення продуктивності їхньої праці, отже отримання прибутку з діяльності цих людей для компанії, від того як буде побудована система мотивації в компанії залежить яку користь загальній справі принесуть ці 65%.
Згідно соціологічним сследованія співвідношення мінімальної і максимальної зарплати в Швеції та Японії - 1:3, 1:4; в Західній Європі 10-15:1, в слаборозвинених країнах 20-30:1. p> Розробляючи систему стимулювання на нашому підприємства, ми довго думали: який оптимальний шлях визначення постійної складової винагороди? p> Найбільш популярна зараз система рангів або грейдів. Дійшли висновку, чо будем використовувати її, як матрицю для складання окладної складової оплати праці працівників.
В основі шкали грейдів - основна заробляє професія (іноді їх дві, але не більше). Вгорі - 1-е особа компанії. Решта посад шикуються щодо них, рівень заробітних плат відповідно рангу, грейду.
Далі визначається вилка посадових окладів для кожного грейда. Наприклад: менеджер : 1 категорії (працює в компанії більше 5 років - 15 000 =; менеджер 2-й категорії - працює в компанії від 2-х до 5-и років, оклад - 12 000 =; менеджер 3-й категорії (стажер) стаж в компанії від 0 до 2-х років має окладну складову 8000 =. Коли досягли верхньої сходинки - кар'єрний ріст. Розглядається ваозможность перекладу співробітника на більш високий щабель кар'єрних сходів. Оцінюються його амбіції, бажання і реальні можливості. p> Потрібно враховувати, що люди не люблять зрівнялівку. Їм необхідно надавати можливість чого то навчатися в процесі роботи, до чого то прагнути, чого то досягати і отримувати за успіхи відповідні блага. Також це стосується і кар'єрному і професійного росту в компанії. Можливо сорудник не піднявся по кар'єрних сходах, але він виріс професійно. Став професіоналом у своїй конкретної посади, Це також необхідно заохочувати і винагороджувати матеріально. p> Дуже хороша в плані мотивації сітка грейда, вона стимулює розвиток фахівця, як у кар'єрному, так і професійному плані. Вона визначає зайнятість, складність роботи, відповідальність працівника в компанії, його важливість, значимість для загальної справи, як наслідок підвищення якості роботи.
Важливо, досягти такого ста...
