анці маркетингових комунікацій між товаром і його покупцем. Причому це ланка унікально - адже продавець, використовуючи зворотний зв'язок з покупцем, може постійно змінюватися і підлаштовуватися під конкретного відвідувача.
Найголовніше для будь-якого продавця - пам'ятати, що він теж покупець (Тільки в інший час і в інших місцях). Якщо продавець пам'ятає про це, то тоді він добре розуміє основні етапи власного процесу вчинення покупки.
Основне в організації такої роботи - постійно пояснювати персоналу магазину сенс усіх його дій і показувати зв'язок між діями і результатами його роботи. Крім того, потрібно прописати технологію для працівників магазину (хто, що і як робить). Відділу персоналу не можна приймати в штат людей, які за своїми особистими якостями не можуть бути продавцями (Некомунікабельні, що мають проблеми з поведінкою і т. п.). У штаті необхідно мати тренінг-менеджера (проводить курси навчання по товару, основам мерчандайзингу) і обов'язково проводити зовнішні тренінги для менеджерів магазину (психологія продажів, управління конфліктами, розвиток навичок спілкування, контактні питання).
Дуже корисно регулярне навчання торгового персоналу магазинів співробітниками фірм-виробників (це підвищує рівень знань про самий товар, лояльність до марок продукції і піднімає самооцінку продавців). Хороший ефект можуть давати організовані виробниками різні змагання для торгового персоналу.
Впроваджуючи все вищевикладене, не можна забувати про необхідність постійного контролю за якістю роботи продавців. Найефективнішим способом контролю є постійні перевірки магазину спеціальними покупцями - "таємними агентами ", яких персонал не знає в обличчя. p> І, звичайно ж, на таку роботу має бути спрямована система мотивації.
З упевненістю можна сказати тільки одне - ідеальної системи немає, і кожна компанія вирішує цю задачу по-своєму. p> Оплата праці.
35% місячного доходу продавець отримує у вигляді окладу (за відпрацьований кількість днів), 40% - за якісний результат особистої роботи (оцінюється менеджером магазину, а т. к. менеджер отримує за схожою системі, він реально заохочує саме хороших продавців - тих, хто впливає на збільшення обороту) і ще 25% - за результат роботи магазину в цілому (це розвиває командну роботу і природним шляхом "виштовхує" з колективу нероб). У результаті кращі продавці заробляють вище середнього по таких позиціях і не йдуть. Крім цього, є спеціальна програма з мінімізації недостач (Яка дозволила звести їх до величини 0,3% від обороту магазина). p> Умови роботи.
Гнучкий графік (2 через 2, 3 через 3); максимальне прагнення підбирати персонал, що живе поруч з магазином; щомісячне заохочення кращого магазину, продавця; преміювання кращих співробітників за результатами проведення різних акцій в магазинах. Використання в роботі внутрішнього PR - все, що відбувається в офісі і будь-якому магазині співробітники дізнаються з ...
