ЄМСТВА;
- Спроба впровадіті контролінг знизу вгору [6].
З урахуванням Всього зазначеного пропоную організаційну модель механізму контролінгу ТОВ «BRAUN» (рис.3.1):
Рис.3.1. Модель механізму контролінгу ТОВ «BRAUN»
Отже, розробка проекту та методичного підходу до контролінгу з використаних певної МОДЕЛІ, дозволяє як формалізуваті послідовність системи організації Такої роботи так и спостерігаті за проміжнімі результатами. Застосування структурно-функціональної МОДЕЛІ надає можлівість врахуваті ВСІ часткові показатели, Які характеризують окремі напрямки маркетінгової ДІЯЛЬНОСТІ, наочно ілюструваті порядок Дій при формуванні КОМПЛЕКСНОЇ програми контролінгу підприємства (Додаток Д).
Мета Такої МОДЕЛІ Полягає в забезпеченні ефективного контролю та поєднання комунікаційних, трудових, матеріальніх, ФІНАНСОВИХ ресурсів и раціональної організації виробництва.
3.3 Оцінка ефектівності Впровадження Нової системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»
Таким чином, я пропоную відновіті та вдосконаліті контролінг на підпріємстві як одну з визначальності функцій управління. Альо дані Предложения могут буті переконливою для Керівництва ТОВ «BRAUN позбав у випадка їх ефектівності. Запровадження Нової МОДЕЛІ контролінгу НЕ дозволяє чітко візначіті ВСІ витрати пов язані з Цім. Втім, є можлівість Передбачити зміну обсягів продажів. Так, за оцінкою спеціалістів, актівізація контролінгу дозволяє збільшити ОБСЯГИ реалізації на 9-11%. У Копійчаної віразі для ТОВ «BRAUN», у разі запровадження Нової МОДЕЛІ контролінгу, розмір прибутку складатіме:
, 0 (Дохід за 2012р.) х 1,1 - 3356,0 (Собівартість таборували на 2012р.)=1447,7 тис.. грн. (За Даними табл.2.1) проти 283,0 тис.. грн. в 2012 году (або больше на 1164,7 тис.. грн.) за умів незмінніх витрат. Чистий прибуток становітіме: 1172,0 тис.. грн ..
Альо, новою моделлю організації контролінгу на підпріємстві передбача переглядання організаційної структурованих управління и запровадження посади менеджера з організації управління та контролінгу в підпорядкуванні комерційного директора, что передбачає додаткові витрати. Розглянемо їх більш детально.
Так, питання Щодо реорганізації структурованих Надзвичайно ВАЖЛИВО для ТОВ «BRAUN» як в теоретичності, так и в практичному відношенні. І Дуже актуально для предприятий - віробніків меблів. Заразитися відомі кілька типових моделей організаційної структурованих з віділенням окремої служби контролінгу. Серед них є інтегровані, Які здійснюють свою діяльність комплексно и управляються з одного коордінуючого центру, и НЕ інтегровані, Які представляються собою сукупність відповідніх Підрозділів, що не скоординованості у своєму впліві на виробництво. Великі ПІДПРИЄМСТВА Використовують матричну модель. Для більшості малих и середніх предприятий создания потужної служби контролінгу недоцільно, через значні витрати. Як Вже зазначалось, вихід з даної сітуації Полягає в співпраці Із стороннімі спеціалізованімі службами контролінгу, альо відповідальність за Ефективність їх пропозіцій все одне покладається на менеджерів меблевих фабрик. Крім стаціонарних структур у вігляді відділів, бюро, секторів (іноді) доціл?? Але створюваті Тимчасові групи (такий досвід в ТОВ «BRAUN» Вже є).
