ься у свої підрозділи до постійної роботи або переходять до роботи з виконання іншого проекту. Керівнику проекту повністю підпорядковані всі члени команди і всі ресурси, виділені для цієї мети.
Проектні структури різняться між собою за масштабом діяльності, широтою охоплення науково-технічних проблем і проблем виробництва, характером зв'язків з лінійними і функціональними ланками організації, колі повноважень для взаємодії із зовнішнім середовищем. Однією з найбільш поширених різновидів такої організації є матрична структура, при якій члени проектної команди підпорядковуються не тільки керівнику проекту, а й керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони постійно працюють.
Організація розвивається одночасно в двох вимірах. Такі, наприклад, організації, засновані на поєднанні здійснюваних функцій з територіальною структурою або орієнтацією на певний тип споживачів або вид продукції, що випускається. При такій формі організації повноваження керівника проекту можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади до практично чисто штабних повноважень.
У матричної організації керівники проектів відповідають за координацію всіх видів діяльності і використання ресурсів, що відносяться до даного проекту. З цією метою всі матеріальні та фінансові ресурси за проектом передаються у їх розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту та хід його виконання за всіма кількісними, якісним і тимчасовими показниками. Що стосується керівників функціональних підрозділів, то вони делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, де і як повинна бути виконана та чи інша робота. Функціональна експертиза продукції проводиться у всіх підрозділах компанії.
Матрична структура сприяє колективному витрачання ресурсів, що має істотне значення, коли випуск продукції пов'язаний з необхідністю використання рідкісних або дорогих видів ресурсів. При цьому досягається певна гнучкість, яка, по суті кажучи, відсутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними підрозділами. Оскільки в матричної організації співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи за конкретним проектом, трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти залежно від потреб кожного проекту. Поряд з гнучкістю матрична організація відкриває великі можливості для ефективної координації робіт.
Введення проектного управління пов'язано з тим, що лінійно-функціональна структура не може забезпечити здійснення безлічі проектів. При організації підрозділів з спеціалізованим функціям багато зусиль витрачається на встановлення і з'ясування взаємин між диференційованими ролями. Оскільки лінійно-функціональна структура продовжує існувати поряд з проектним управлінням, останнє слід швидше характеризувати як механізм подолання недоліків та доповнення вказаної структури, а не як її заміну.
За останні роки в теорії та практиці організації розвивається ідея матричної структури в наступних варіантах. Ось як це виглядає, наприклад, на одному з заводів. З працівників заводоуправління відбираються фахівці, які на додаток до їх постійним обов'язків призначаються також відповідальними за якогось конкретного виду продукції, що випускається. Вони виступають як керівники по відношенню до всіх інших співробітникам, що мають якесь ві...
