ож відбуваються організаційні зміни, які повинні найбільш ефективно сприяти досягненню поставлених цілей. Ці зміни можна умовно розділити на два основних типи:
• суттєві (радикальні) організаційні зміни;
• настройка структури, або часткові (Локальні) зміни організаційної структури. p> Істотні (Радикальні) організаційні зміни в рамках підприємства зазвичай стосуються корінної ломки організаційної структури. Це відбувається при переході від одного схеми управління до іншої (наприклад, від лінійної до програмно-цільовий) або при переході до принципово нового типу побудови підприємства. Ці зміни носять стратегічний характер і повинні забезпечувати підприємству досягнення переваг порівняно з його конкурентами.
Корінна перебудова організаційної структури підприємства пов'язана зі значними кадровими переміщеннями, часто викликає серйозне ускладнення мікроклімату в організації та істотно впливає в перший час на працездатність. Крім того, серйозні зміни в процедурах прийняття рішень потребують часу для працівників з метою адаптації до нововведень. Саме з цієї причини суттєві організаційні зміни не можуть відбуватися дуже часто.
Однак розробка стратегії вимагає постійних змін структури, причому не завжди суттєвих. У цьому випадку застосовуються структурні налаштування (часткові організаційні зміни). Вони передбачають внесення окремих коригувань у сформовану організаційну структуру, систему цінностей і процеси, що протікають в рамках підприємства.
Будь-якому організаційному зміни на підприємстві повинен передувати серйозний аналіз існуючої організаційної структури на відповідність розроблюваної стратегії розвитку. Результатом аналізу служить відповідь на два ключових питання:
1) Необхідна Чи суттєва перебудова структури управління або її еволюційний розвиток?
2) Які конкретні зміни організаційної структури необхідно вжити для приведення її у відповідність до обраної стратегії розвитку підприємства?
Як свідчить досвід промислово розвинених країн Заходу, для реалізації стратегії організаційних змін на підприємстві необхідно розробляти програму організаційно-культурних змін. Крім того, необхідно залучення персоналу до участі в організаційних змінах, проведення переговорів і укладення угод, стимулювання і підтримка персоналу, кадрові перестановки і призначення та ін
Саме прагнення підприємства до організаційних змін не є гарантією виживання або отримання переваг у конкурентній боротьбі.
У сучасних умовах для більшості підприємств промислово розвинених країн стратегія організаційних змін пов'язується з переходом до мережевих організаційним структурам, що відображає зв'язки між елементами зовнішнього і внутрішнього середовища.
Здійснення так званої "сетізаціі" призводить на практиці до формування двох типів організаційних структур.
Перший - формування мережевої структури великої компанії, яка збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконання спеціальних завдань. Ці фірми, в свою чергу, можуть мати власні підрозділи, необхідні для виробничої діяльності, що вимагає високої спеціалізації. У такому випадку формована мережа є іерархізірованной, і велика компанія займає домінуюче положення в ділових зв'язках, виступаючи головним замовником. Це дозволяє отримувати переваги не за рахунок участі в капіталі, а через ринковий механізм. Велика компанія ("підприємство-мережа") підбирає партнерів, відрізняється достатньою гнучкістю, характеризується значним творчим потенціалом.
Разом з тим дрібні фірми досить швидко потрапляють у залежність від великої компанії, що небажано.
Другий тип - формування сукупності (мережі) підприємств, близьких за розміром, більшість яких юридично самостійні, але підтримують стійкість одне одного у виробничому плані.
Такого роду співдружність підприємств, яке зазвичай функціонує в межах одного регіону або в рамках одного виду виробничої діяльності, підвищує конкурентоспроможність вироблених товарів і послуг. У загальному випадку формування мережевої структури великої компанії покликане стимулювати спільний зростання виробництва товарів і послуг. Однак стратегія сетізаціі порівнянна з методами звуження власної виробничої діяльності, коли підприємство перестає займатися видами виробничої діяльності та передоручає їх виконання зовнішнім виконавцям. Мережеві організаційні структури можна формувати в рамках стратегії, що передбачає пошук підприємством перспектив створення нових технологічних процесів, використовуючи партнерські відносини з іншими підприємствами або утворюючи спільні філії. Таким чином, функціонування підприємств в режимі мережі викликає нові конкурентні переваги, а стратегічне управління мережами дозволяє скоротити витрати і підвищити доходи, крім того, забезпечити швидкість реакції підприємства па зміна економічної кон'юнктури.
В останні роки в більшості промислово розвинених країн Заходу в процесі о...
