> Інтерактивний. У його рамках співробітники свідомо і на добровільній основі залучаються до стратегічний процес. Сам процес стратегії базується на взаємодії, итеративном навчанні та організації зворотного зв'язку. Вища управлінська ланка відіграє роль координатора raquo ;, завдання якого полягає у забезпеченні інтерактивного процесу розробки стратегії за участю співробітників, клієнтів, постачальників та інших важливих груп інтересів. Працівникам, які виступають в якості безпосередніх учасників процесу, слід стимулювати і забезпечувати можливістю навчання і внесення покращень у проект.
Генеративний. В цьому випадку багато залежить від автономного поведінки членів організації. Стратегія виникає як продукт організаційної поведінки, наприклад, в результаті активного ставлення співробітників до ідеї розробки нового продукту. Ці ідеї вливаються в процес створення стратегії в напрямку знизу вгору. Вищому управлінському ланці відводиться роль спонсора raquo ;, яка виражається в заохоченні у співробітників готовності експериментувати і ризикувати, виявляти стратегічні релевантні проекти, вишукувати відповідні ресурси, а також у винагороді співробітників, що досягли кращих результатів. Вищий менеджмент може модифікувати стратегію відповідно з інноваційними пропозиціями, які надходять знизу. При цьому підлеглі виступають в якості свого роду підприємців raquo ;, надають своїми ініціативами великий вплив на створення стратегії.
Другий спробою вирішити дилему конкуренція або співробітництво стала теорія соконкуренціі (співробітництво плюс конкуренція), запропонована Бранденбургер А.М. (Гарвардський університет) та Нейлбаффа Б.Дж. (Єльський університет). У бізнесі, вважають вони, немає фатальної неминучості виграшу одних і програшу інших; отримувати вигоду можуть багато учасників. Вчені запропонували застосувати теорію ігор, що дозволяє, на їхню думку, проводити гнучкі комбінації: міняти за вибором склад гравців, варіювати вносяться учасниками бізнесу цінності, визначати правила і тактику гри, її масштаби і рамки.
Розглянуті теорії так чи інакше стосувалися існуючого бізнесу і зводилися до створення сьогоднішніх конкурентних переваг, у тому числі з використанням співпраці. Тим часом з'явилася точка зору, що переможе той, хто зможе формувати ринки майбутнього і домінувати на них.
Якщо Портер вважав, що конкурентоспроможність фірми укладена у вирішальному ланці ланцюжка створення споживчих цінностей, то Хемел і Прахалад К.К. доводили, що конкурентоспроможність створюється в масштабі всієї компанії, коли весь її колектив і, насамперед вищі менеджери одностайні в тому, як рухатися до майбутнього.
Сильна сторона даної концепції - твердження, що бізнес це динамічний рух в майбутнє [11]. Хемел Г. і Прахалад К.К. заявили, що бути другим або третім у галузі далеко не так вигідно, як вважалося раніше. Вони спробували вказати шлях у лідери навіть невеликим компаніям, закликаючи перемагає не ресурсами, а вмінням, порвати з уявленнями про те, що володіння великою часткою сьогоднішнього ринку є критерієм успіху. Проаналізувавши фактори злету ряду провідних компаній (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart і ін.), Хемел і Прахалад К.К. представили докази того, наскільки важливо не відволікатися на реструктуризацію та перебудову, а створювати ринки майбутнього і домінувати на них.
Щоб увійти в майбутнє, потрібно відкинути практично все, що становило основу менеджменту ХХ ст. (покрокові зміни, реструктуризацію і перебудову, організаційне навчання та управління знаннями, короткочасні виграші за рахунок скорочення витрат і навіть саму ефективність). Конкуренція - це вже не продукт проти продукту, ефективність проти неефективності, худа фірма проти товстої і т.п., а нелінійна інновація проти лінійної [5].
Щоб радикальні ідеї не затихли в рутині стратегічного планування, бюджетування, комплектування штатів, розвитку продукту, Хемел Г.разработал етапи побудови революційних компаній і перетворення інноваційності на постійно діючий фактор. Для цього, вважає він, потрібні дерзновенна мрія; гнучке розуміння бізнесу; благородна мета (а не бізнес заради бізнесу); нові голоси молодих співробітників і менеджерів з периферії; відкриті ринки ідей, капіталів, талантів; експериментування при малих ризиках; клітинна структура (як у що розвиваються живих організмів); винагороду новаторів.
В інноваційному портфелі повинні знаходитися свіжі ідеї, результати їхньої експериментальної перевірки (негідні ідеї відкидаються), венчурні проекти. На стадії венчурного проектування йде пошук партнерів для отримання інвестицій, придбання відсутніх умінь і активів, прискореного проникнення на ринки. При поетапному проведенні інновацій їхній портфель повинен худнути, а сама корпоративна стратегія здобувати стійку форму. <...
