сі учасники ринку зацікавлені в ослабленні конкуренції. Портер М. пропонував або мінімізувати виробничі витрати, або диференціювати продукт, або сконцентруватися на певному сегменті ринку.
Вважаючи ці типові стратегії універсальними, життєздатними і дають реальну можливість підвищити доходи від інвестицій, Портер М. закликав менеджерів обрати тільки одну з них, щоб не розпорошувати ресурси і не застрягти на середині шляху. Для правильного вибору він рекомендував вивчити ланцюжок створення фірмою споживчих цінностей, певна ланка якої слід зробити ключовим, тобто створює конкурентні переваги. Ним може бути виробнича діяльність, збут, обслуговування і т.д.
Портер М. прагнув розкласти стратегії фірм по поличках raquo ;, дотримуючись логіки рівноваги і статичності, однак конкуренція на ринку неухильно росла. Та й самі стратегії (зниження витрат, унікальність продукту, цільовий ринок) залишалися традиційними. Критики Портера відзначали, що ряд успішних фірм, у тому числі японських, поряд з мінімізацією витрат здійснили і диференціацію. Стало ясно, що ахіллесова п'ята типового стратегічного планування - уповання на незмінність ситуації протягом тривалого часу. Коли ж ситуація несподівано змінюється, формальні схеми, побудовані за принципом від аналізу до дії, виявляються марними.
Криза стратегічного планування в 80-і роки висловився під тимчасову відмову від солідних теорій і захопленні РЕСТРОуктурізаціей і перебудовою виробничих процесів, управлінням всіма аспектами якості, схудненням і стисненням фірм, скороченням штатів і т.д. Але й ці коригувальні заходи вийшли з моди до середини 90-х років. Відновилися дискусії про фактори зростання компаній і перспективи бізнесу в XXI ст.
За Харту відмінності між способами створення стратегії визначають три ключові характеристики: раціональність, здатність передбачення та участь персоналу. Аналіз раціональності показує, якою мірою основні, розумно обгрунтовані принципи впливають на стратегічний процес. Раціональність може бути повною або обмеженою. Повна припускає, що всі агенти мають повну інформацію про альтернативи дій. Це дозволяє їм виявити і оцінити всі можливі зовнішні ситуації і всі наслідки альтернативних дій, щоб вибрати серед них підходящі. Обмежена раціональність, насамперед, означає, що індивіди і тим самим підприємства володіють лише обмеженими пізнавальними здібностями при обробці інформації [12].
Характеристика передбачення показує, якою мірою керівний персонал підприємства в змозі розвинути у себе стратегічні уявлення і мотивувати співробітників до прийняття та реалізації їх, як своїх власних. У цьому виявляється символічна роль вищої управлінської ланки в рамках стратегічного процесу.
Третя характеристика - участь персоналу - відображає, наскільки широко співробітники підприємства залучені в процес створення стратегії [11].
Харт критикує прийняту типологію ролей у сфері досліджень стратегічних процесів, насамперед через відсутність зв'язку між ролями вищої управлінської ланки та інших ієрархічних рівнів організації. В ідентифікації і ув'язці ролей він бачить відправну точку для встановлення рамок різних способів створення стратегії. На цій базі виділяються п'ять таких способів, що розрізняються головним чином стилем і розподілом ролей управлінських ланок та інших співробітників в масштабі підприємства.
Командний. У цьому випадку стратегія розробляється окремим керівною особою або невеликою групою керівників вищого рівня і впроваджується в напрямку зверху вниз. Вища управлінська ланка виступає в ролі командира raquo ;, отдающего розпорядження і стежить за їх виконанням. Решта членів організації відіграють роль рядових raquo ;, які отримують накази і виконують їх.
Символічний. Керівний персонал при цьому способі формулює загальну задачу і визначає перспективу стратегії. Вища ланка бере на себе роль головного тренера raquo ;, який визначає напрямок дій інших співробітників, ставлячи перед ними мети вищого порядку. За допомогою закликів, гасел, нових пропозицій, символів, образів створюється творча і в той же час цілеспрямована обстановка. Підлеглим співробітникам відводиться своєрідна роль гравців .
Раціональний. Тут на перший план виступають формальна система планування та ієрархічні відношення. Стратегія формулюється виходячи з результатів ряду широких аналізів (портфеля замовлень, конкуренції, галузі та ін.). Це веде до накопичення великих обсягів даних про саму фірму і її зовнішньому оточенні. Вища ланка управління, яке на ролі боса raquo ;, визначає стратегічний напрям за допомогою формальної планової системи. Решта членів організації беруть участь у роботі лише в ролі підлеглих raquo ;, дії яких також направляє планова система.
