/p>
Так, для перетворення інноваційного портфеля в корпоративну стратегію раніше важливі розмір фірми для використання ефекту масштабу; вигоди від асортименту та галузевої стандартизації (наприклад, навколо підтримуваної компанією Microsoft операційної системи Windows вибудовуються сотні невеликих інновацій у всій галузі програмного забезпечення); ключові компетенції; цінність торговельної марки; споживчі активи. Все це дозволяє перетворити портфельні інновації та розрізнені проекти в завершену нелінійну стратегію.
Закінчуючи огляд сучасних теоретичних і методологічних підходів до управління конкурентоспроможністю підприємства, слід сказати, що вони досить ефективні для розробки конкурентних стратегій підприємств, що діють в зрілої конкурентному середовищі. Структурні зміни, які переживає наша економіка, ринкова інституційне середовище, що знаходиться в стадії становлення, відсутність в промисловому бізнесі навичок стратегічних розробок і адаптованих в галузевій середовищі методів і механізмів управління конкурентоспроможністю, вимагають проведення досліджень з метою їх розробки та практичної апробації. Це підтверджує актуальність теми дисертаційного дослідження з погляду як наукової; так і практичної затребуваності її результатів.
1.3 Зовнішні та внутрішні чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства
До числа зовнішніх факторів, що впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства, відносяться галузеві і ринкові фактори, а також фактори макросередовища.
Аналіз сприяє розумінню стратегічної ситуації в галузі і дозволяє зробити висновок про ступінь привабливості даної галузі для організації та ведення ефективного бізнесу. Аналіз галузі і конкуренції передбачає отримання відповідей на такі питання: які основні економічні риси галузі; які конкурентні сили діють в галузі і яка потужність кожної з них; що рухає змінами в галузі і який вплив вони на неї чинять; які підприємства в галузі мають сильні і слабкі конкурентні позиції; можливі стратегічні дії галузевих конкурентів; яка привабливість галузі з точки зору перспектив отримання прибутку [11].
Рис. 1 - Послідовність і зміст етапів аналізу конкуренції в галузі
На малюнку 1 показана схема аналізу галузі, яка узагальнює досвід західного менеджменту. Розглянемо зміст представленої схеми. До основних показників, що характеризує галузь промисловості, слід віднести: розмір ринку; масштаб конкуренції (регіональна, національна, міжнародна або глобальна); стадія зростання ринку та розвитку галузі; число конкурентів в галузі і їх відносна величина; кількість покупців; ступінь інтеграції виробників; бар'єри на вході-виході; темпзмін продукції та технології; можливість використання ефекту масштабу у ресурсному забезпеченні, виробництві, маркетингу; ступінь завантаження виробничих потужностей; ефективність виробництва і продажів; середня норма прибутку в галузі; капіталомісткість, необхідна для ефективної роботи в галузі.
Стан конкуренції в галузі є результатом дії конкурентних сил, концепцію обліку конкурентних сил запропонував Портер. Ця концепція суперництва виходить їх того, що здатність фірми реалізувати свою конкурентну перевагу на базовому ринку залежить не тільки від рівня прямої конкуренції, але також від ролі конкурентних сил. Прояв конкурентних сил визначається діями потенційних конкурентів на цьому ринку, появою або наявністю продуктів-замінників, споживачами, постачальниками і діями конкурентів усередині галузі. Саме взаємодія цих сил, по Портеру М., визначає потенціал рентабельності товарного ринку.
Перша конкурентна сила - суперництво між конкуруючими підприємствами галузі. Інтенсивність конкуренції посилюється: у міру зростання числа конкурентів і вирівнювання їх розмірів і можливостей; у разі уповільнення зростання або зниження попиту на продукцію; коли конкуренти знижують ціни, знаходять ефективні шляхи зниження собівартості, або вводять спеціальні знижки, інші стимулюючі збут заходи; коли витрати споживача на переключення з одного постачальника на іншого мінімальні; коли конкуренти роблять заходи зі збільшення своєї ринкової частки; коли витрати на вихід з галузі (відхід з ринку) високі і вище витрат на те, щоб залишитися і конкурувати; коли в конкурентну боротьбу в галузі втручаються підприємства інших галузей, що мають високі інвестиційні можливості з придбання працюючих у галузі підприємств і перетворення їх у основних конкурентів [11].
Друга конкурентна сила - конкурентний тиск, створюване загрозою появи нових конкурентів. Зростання інтенсивності конкуренції у зв'язку з появою нових конкурентів залежить від бар'єрів на вході в ринок і реакції присутніх на ринку підприємств. У російській практиці бізнес...
