имує його, а довгостроковий уточнюється по закінченні кожного періоду короткострокового планування і як би прокочується вперед ще на один період.
Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.
· Постатейні бюджети (line-item budgets)
Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю. Тобто якщо у вас заплановано витратити не більше $ 5000 на рекламу, то більше Вам, і не дадуть, навіть якщо Ви примудрилися заощадити на відрядженнях $ 15000.
У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, проте нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.
У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.
· Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets)
Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.
Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрати ресурсів компанії, припиняючи накопичувальні тенденції.
До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають в терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що в разі недорасхода бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.
· Гнучкі і статичні бюджети
У найчастіше використовуваному в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, що характеризує обсяг виробництва або продажів.
Гарним прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет якого-небудь концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони/міліції та гонорари артистів, поставлені в залежність від кількості проданих квитків.
Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а граючих по відношенню до них підтримуючу роль.
· Спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем (Incremental amp; Zero-Base budgets)
Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, з нуля. На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, куди при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.
наступності бюджет набагато знижує обсяг зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Однак він має і досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення застійних ділянок raquo ;, тянущихся з минулого без змін, які при складанні бюджету з нуля могли б бути переглянуті і оптимізовані.
2.2 Типові стадії процесу впровадження бюджетування
Інформаційна структуризація. На першій стадії здійснюється структуризація статей бюджету та схем їх консолідації. При правильному розумінні фінансово-економічної моделі діяльності ця завдання під силу будь-якому професійному фінансовому менеджеру. Після її рішення у нього з'являється можливість планування фінансів в розрізі бюджетних статей, а також аналізу того, які відхилення не дозволили підприємству досягти запланованого фінансового результату. Але це тільки перший крок у побудові бюджетної системи. (Хоча частина компаній на ньому її і закінчує).
Розподіл функцій бюджетного планування. На наступному кроці необхідно розподілити планування значень бюджетних статей по так званим центрам фінансового обліку (ЦФО). Так проявляється ще одна базова ідея бюджетування, як методу короткострокового фінансового управління - компетентність у визначенні реальних значень бюджетних статей (як у частини виручки, так і витрат) вище в місці їх формування, тобто в підрозділах, відповідальних за збут, виробництво та забезпечення діяльності, а не в фінансових і планово-економічних відділах. В організаційному плані тут повинна бути вирішена задача побудови регламентів оперативного збору та консолідації планових і фактичних показників...
