системи управління набувають більш важливе значення, ніж строге встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо чітко проявляється при вирішенні проблем, пов'язаних зі створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, з комплексним рішенням проблем якості продукції.
Системний підхід, надаючи важливого значення науково обгрунтованому визначенню функції управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто він припускає початкове визначення системи мети організації, яка обумовлює структуру задач і зміст функцій апарату управління.
Основне призначення більшості виробничих організацій з погляду суспільства визначається метою задоволення ринкової потреби в виробленої продукції і послугах. Разом з тим відповідність між системою мети і організаційною структурою управління не може бути однозначним.
В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожний з них окремо не дозволяє вирішити все практично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінений яким-небудь одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, відповідних поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватна об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення мети. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити рішення задач, витікаючих з цілей організаційної системи.
Процес формування організаційної структури включає формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюючих форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.
Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:
) формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування, як організаційної структури, так і ін. найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації);
) розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по крупних лінійно-функціональних і програмно-цільовим блокам, але і аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань між ними і побудови внутрішньоорганізаційні зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру;
) регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи, які називаються - органіграммами.
Органиграмма являє собою графічну інтерпретацію процесу виконання упра...
