ід у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш краща з погляду мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії [5]:
додавання споживчих характеристик товару;
розширення товарної номенклатури та асортименту продукції.
Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика організації та сегментація ринку.
Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків/нових сегментів ринку для вже освоєних товарів. Дохід забезпечується завдяки розширенню ринку як у межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі більш доходна. Однак вийти безпосередньо на нові географічні ринки досить важко, так як вони чужі raquo ;, зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив [3]:
освоєння нових сегментів на тому ж ринку;
вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.
Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.
Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорогої.
Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два фактори - стагнирующий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації російських підприємств.
Головна небезпека застосування диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Практика західного менеджменту свідчить про те, що ймовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку - 33%; для старого товару на новому ринку - 20%; для нового товару на новому ринку - 5% [35].
Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку [33].
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію і інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції, тобто, щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції. Маркетинг же при даній стратегії не повинен бути високо розвинений.
Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізовані виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це призводить до того, що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна і досить висока. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в певному типі продукції. В даному випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і поєднання цих двох підходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього виду є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених або навіть конкретних клієнтів [4].
