ніщо не метає фахівцям консультуватися з їхніми колегами з функціональних відділів, синдром «ми-вони» і той факт, що такі консультації формально не санкціоновані організацією, перешкоджають подібним контактам.
. Призначення штату персоналу на виконання проекту створює проблему, що з ним робити після завершення роботи. Якщо немає інших проектів, то виникають проблеми із зворотним перекладом фахівців у функціональні відділи, викликані їх довгою відсутністю і необхідністю вникати в усі подію, в усі новинки і нововведення в їх функціональної області.
1.3 Організація проектів, у матричної організації
Матрична структура управління є гібридної організаційною формою, в якій структура горизонтального проектного менеджменту «накладається» на звичайну функціональну ієрархію. У матричній структурі існують два канали управління - за функціональними лініях і по проектним лініях. Частини проекту не делегуються різним відділам або автономним командам, а учасники проекту підзвітні одночасно функціональним менеджерам і керуючим проектами.
Матрична структура створюється для оптимального використання ресурсів, оскільки одночасно з розробкою численних проектів організація здатна виконувати свої звичайні функціональні обов'язки. Одночасно матричний підхід націлений на більшу інтеграцію проектних команд в організації через наділення керуючого проектом достатніми повноваженнями. Теоретично матричний підхід забезпечує подвійне увагу відразу до функціональних обов'язків і до проектним вимогам, відсутнє в роздільних підходах до управління проектом як на принципі незалежних команд, так і за функціональним принципом.
Рис. 4 Структура матричної організації
Глава II. Вибір підходящої структури управління проектом
Менеджери все більше переконуються на власному досвіді, що успіх проекту прямо пов'язаний зі ступенем незалежності, самостійності і повноважень, якими володіють керуючі проектом. Однак більша частина цих досліджень грунтується на тому, що краще для управління конкретними проектами. Важливо пам'ятати, що найкращою системою управління є та, в якій потреби проекту поєднуються з потребами основної організації. Деякі структурні управління, сприяючи успіху конкретного проекту, можуть при цьому завдавати шкоду іншим організаційним цілям. Більшість експертів погодиться, що найбільш простим і найбільш ефективним способом організації проекту є створення незалежної проектної команди на постійній основі. Однак використання цього методу для виконання проекту може не кращим чином вплинути на організацію в цілому, якщо в неї будуть відбирати основний персонал, якщо виникне ворожість між організацією і проектними командами і якщо це завадить поверненню проектного персоналу в основні підрозділи після закінчення роботи над проектом.
Так яку ж проектну структуру варто використовувати організації? Так як є занадто мало практичних або теоретичних аргументів на користь застосування функціональної організації для управління проектами, то здоровий глузд підказує, що навіть для самих пересічних або звичайних проектів необхідний лідер. Єдиним виключенням будуть, мабуть, проекти, де основна робота виконується конкретними функціональними відділами і крос-функціональне координування мінімально. У цьому випадку необхідне керівництво проектом можна забезпечити по звичайних каналах. А також навіть у цьому випадку може бути присутнім елемент участі і розподілу, властивий матричної організації, так як керівник визначає, скільки часу і яку участь кожен працівник приймає в проекті і в роботі основної організації.
Погодившись з тим, що функціональна організація непридатна для управління більшістю проектів, ми задаємо питання, яку систему варто використовувати організації - систему незалежних команд або матричну структуру? І навіть визначившись з загальним підходом, потрібно вирішувати, чи буде вся організація побудована по проектному типом або за принципом індивідуальних проектних команд. Аналогічно доведеться вирішити, який тип матриці використовувати, а також чи буде це формальний або неформальної структурою.
При виборі між незалежними проектними командами і матричної структурою потрібно врахувати ряд факторів. І все ж ми впевнені, що рішення в підсумку залежить від необхідності знайти компроміс між простотою, швидкістю і концентрацією уваги на постійній проектній команді з одного боку і гнучкістю і ефективністю використання ресурсів з іншого. Як говорилося раніше, фахівці в галузі управління проектами єдині в думці, що немає більш швидкого способу розробити проект, ніж з необхідних фахівців сформувати незалежну проектну команду, яка зосередиться тільки на роботі над проектом. Давайте також згадаємо, що матричні структури виникли через необх...
