ься для конкретної компанії, підрозділів і окремих позицій заздалегідь, транслюючи стратегічні цілі компанії з організаційних рівням.
Стратегічні цілі компанії повинні відповідати критерію SMART і бути специфічними, вимірними (KPI виступають тут критерієм їх досягнення і вимірювання), амбітними (бути вище середнього рівня, їх досягнення повинно вимагати від людей зусиль), але реалістичними і конкретно співвіднесеними з певними часовими відрізками. У свою чергу, KPI повинні бути попередньо узгоджені між держателем позиції і вищестоящим керівником [11, с. 45].
При розробці преміальної системи доцільно дотримуватися кількох основних положень [16, с. 53]:
премія не повинна бути загальним, частим і поширеним явищем, щоб співробітники не сприймали її, як просто частина зарплати в звичайних умовах;
премія повинна бути безпосередньо пов'язана з реальним особистим внеском працівника в результат, відбивати його особисті досягнення (можливо, у складі групи, відділу і т. д.);
в основі розрахунку премії повинен лежати максимально об'єктивний метод вимірювання
віддачі працівника і його внеску у виробництво, відомий самим співробітникам (рекомендується KPI);
співробітники повинні розцінювати премію, як винагороду за конкретний результат внаслідок додаткових зусиль, а не просто як оплату за виконання стандартної рутинної роботи протягом певного періоду часу;
виплата премії не повинна сприйматися співробітниками, як плата за їх лояльність компанії або спроба їх утримати;
додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Бонус є дуже цікавим елементом мотивації, поєднуючи в собі якості гігієнічного фактора, спрямованого на задоволення базових потреб «піраміди» Маслоу, але й опосредующего такий потужний фактор - мотиватор теорії Ф. Герцберга, як досягнення і визнання результатів праці працівника. Крім того, фактор бонусу найтіснішим чином пов'язаний з ключовими положеннями «теорії очікування» В. Врума, вважало, що мотивація поведінки визначається трьома факторами [17, с. 28]:
- силою впевненості в тому, що конкретні дії призведуть до конкретного результату;
силою впевненості в тому, що конкретний результат призведе до конкретного винагороді;
привабливістю винагороди для співробітника.
Другим параметром змінної частини матеріальної винагороди є додаткові преміальні виплати, які співробітник може отримувати крім бонусу. До них відносяться [17, с. 39]:
- премії за успішне виконання проектів (наприклад, впровадження нового програмного продукту, перехід на нову систему звітності і т. д.) за рахунок додаткової активності співробітників, що виходить за рамки їхніх службових обов'язків і узгоджених KPI;
премії за участь у різних цільових програмах (наставництво, інновації, раціоналізація і т. д.);
премії за підсумками роботи підрозділу (наприклад, за особливо видатні результати роботи за рік);
премії за індивідуальні досягнення (personal performance) (найчастіше ініціюються безпосереднім керівником за якісь індивідуальні досягнення, як правило, не пов'язані з робочими обов'язками (ініціативи у розробці якихось програм і проектів і т. д.).
Форми додаткової оцінки можуть бути різні - від додаткових виплат до пільгового розподілу акцій компаній (подібна практика досить широко застосовується іноземними компаніями для середнього та вищого менеджменту) і визначаються бюджетом конкретних програм чи проектів, але насамперед, мотиваційної політикою компанії.
Наступним важливим елементом системи мотивації є підсистема кар'єрного та професійного росту. Основними інструментами тут виступає цілеспрямована робота по створенню кадрового резерву і планування кар'єри, які тісно пов'язані з побудовою системи розвитку персоналу.
Планування кар'єри може починатися з спільного обговорення та узгодження керівника та співробітника кар'єрних очікувань. Керівнику важливо зрозуміти, ким бачить себе співробітник через якийсь час (наприклад, через 2-3 роки), в якій області він бачить для себе перспективи. Він повинен дати співробітникові ясне розуміння того, якими знаннями, навичками та компетенціями необхідно володіти перспективному претенденту на пропоновану позицію. Для того щоб визначити, що не вистачає співробітникові зараз, в чому його сильні сторони і де лежить область його вдосконалення, необхідно проведення оцінки або атестації персоналу. Тут робота над створенням «кар'єрного дерева» перегукується з питаннями навчання та розвитку персоналу.
