align="justify"> На цьому етапі доцільно обговорити готовність співробітника до навчання і участі в різних проектах, суміжних областях і т. д., що важливо з точки зору його розвитку [15, с. 42]. Разом з тим, подібний підхід демонструє співробітнику зацікавленість компанії, її увагу до хвилюючих його питань зростання. Але, необхідно мінімізувати ризики, пов'язані з завищеними очікуваннями співробітників і не підкріпленими нічим обіцянками керівництва.
Паралельно повинна розроблятися система роботи з кадровим резервом, що включає в себе механізм відбору високопотенційне співробітників (самих по собі, несучих потужне мотиваційний початок). Максимально об'єктивні методи оцінки (наприклад, ассесмент-центр), визначення областей розвитку та складання індивідуальних планів розвитку з наступною їх реалізацією є для співробітника підтвердженням його потенціалу, поштовхом до розвитку; для оточуючих - свідченням кар'єрних можливостей в компанії і демонстрацією об'єктивних шляхів відбору персоналу; для керівництва - можливістю уникнути суб'єктивності у виборі кадрового резерву і звинувачень у застосуванні політики фаворитизму. Разом з тим, керівництво організації повинне представляти вектор її розвитку по відношенню до кар'єрних перспективам працівників - які вакансії повинні з'являтися, коли, де і як буде рости організація, які вимоги виникнуть до менеджерів завтрашнього дня, виходячи з обраної стратегії і цілей розвитку компанії і т. д.
Навіть при обмеженій кількості вакансій в організації, зростання її бізнесу несе в собі можливості якісного зростання співробітника, формально залишається в рамках тієї ж позиції. Тут питання кар'єрного та професійного росту тісно переплітаються і переходять у площину побудови сучасної системи розвитку персоналу, яка тісно пов'язана зі стратегічними цілями компанії і базується на наборі компетенцій, як сукупності знань, навичок і певних якісних вимог до кандидата на певному рівні, несучому виражене мотиваційний початок.
Так, ERG-теорія К. Алдерфера передбачає потреба в персональному розвитку (що відповідає, за А. Маслоу, потребам вищого порядку - самоповазі та самореалізації), як вищий рівень («дорослішання», «зростання» ) ієрархії потреб. Роль службового росту, як найважливішого чинника мотивації підкреслювалася і Ф. Герцбергом [18, с. 27].
Третім елементом системи мотивації має стати визнання досягнень. Цей елемент проходить червоною ниткою через теорії мотивації, починаючи від потреби вищого порядку в повазі (по А. Маслоу) і ролі досягнення, як фактора-мотиватора в теорії Ф. Герцберга і закінчуючи виділенням показника орієнтації на досягнення, як однієї з ключових мотиваційних складових. Відповідно до теорії Д. МакКлілланда, люди мотивуються, насамперед, конкретним своєчасним винагородою, а також стандартами високої якості і строго визначеними ролями і відповідальністю. Визнання досягнень також стикається з основами «теорії справедливості» С. Адамс, що вивчала уявлення співробітників організацій про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює внесений ними трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками.
Робота над цим блоком повинна передбачати:
- розробку номінацій та критеріїв досягнень співробітників;
відпрацювання каналів комунікації для широкого інформування про досягнення співробітників;
різні форми нагородження (від загальноприйнятих - Дошки пошани, Почесної грамоти, перехідного титулу, кубка, цінних призів до оригінальних, але не менш ефективних - оплати путівки в будинки відпочинку, абонемента у фітнес-центри, квитків на концерт, відвідування ресторану з родиною).
Однак слід пам'ятати про небезпеку створити якесь «ядро» ударників, свого роду, «чергових» передовиків, поступово, нехай навіть заслужено, затуляють собою інших працівників. У цьому випадку, подібні «звичні» лідери виробництва хіба не залишають іншим працівникам шанс бути поміченими, що веде до демотивації останніх. Розчарування в оцінці своєї праці, відсутність публічного визнання і відчуття безперспективності в цій області може підштовхнути людей до пошуку іншої роботи.
Заключне ланка в ланцюзі дій з вибудовування системи мотивації - увага до корпоративної культури організації. Корпоративна культура - одне з найефективніших засобів залучення і мотивації співробітників [18, с. 43]. Принципове значення має не стільки сама культура, що формує всеосяжний контекст внутрішнього життя організації, скільки збіг внутрішніх цінностей, установок і очікувань індивідуума з корпоративною культурою організації. Корпоративна культура впливає на такі важливі елементи мотивації, як морально-психологічний клімат у колективі, модель взаємин між людьми, спосіб реалізації влади, неформальні стандарти поведінки, ставлення до новачків і т. Д.
