високому рівню товарів ринкових лідерів і виявляється шляхом опитувань і порівняльних тестів;
ціна товару з можливою націнкою;
фінанси - як власні, так і позикові;
торгівля - з погляду комерційних методів і засобів діяльності;
післяпродажне обслуговування, що забезпечує підприємству постійну клієнтуру;
зовнішня торгівля підприємства, що дозволяє йому позитивно управляти відносинами з владою, пресою і громадською думкою;
передпродажна підготовка, яка свідчить про здатність не тільки передбачити запити майбутніх споживачів, але і переконати їх у виняткових можливостях підприємства задовольнити ці потреби.
Оцінка можливостей підприємства по цих восьми факторам дозволяє побудувати гіпотетичний «багатокутник конкурентоспроможності.
Баумгартен Л.В. при розробці стратегії організації на основі аналізу галузі і конкуренції виділяє ключові фактори успіху, в тому числі:
якість і характеристики продукції;
репутація (іміжд);
виробничі потужності;
використовувані технології;
дилерська мережа і можливості поширення;
інноваційні можливості;
фінансові ресурси;
витрати в порівнянні з конкурентами;
обслуговування клієнтів.
Захаров А.Н. виділяє дві групи показників, які забезпечують вирішення завдань щодо розвитку організації:
показники першої групи (частка організації на ринку, її динаміка, обсяг продажів і ін.) в узагальненому вигляді відображають ступінь задоволення споживачів продукцією;
показники другої групи (обсяг прибутку, рентабельність, продуктивність праці та ін.) відображають ефективність виробництва.
У довгостроковому плані головним чинником продуктивності є інноваційні зміни в техніці та організації виробництва, що ведуть до зниження витрат. [6, c.113]
Захаров А.Н. пропонує для окремої організації розрізняти реальну і потенційну ефективність виробництва. Рівень потенційної ефективності залежить від зовнішніх умов господарської діяльності (наявності трудових, сировинних, енергетичних ресурсів та ін.), Від рівня науково-технічного розвитку країни. Реальна ефективність діяльності організації визначається в першу чергу рівнем управління та організації виробництва. Вона може рости не тільки в результаті зниження витрат за рахунок організаційних або технічних нововведень. Значним резервом реальної ефективності виробництва є інформованість керівництва щодо нової техніки і методів організації праці. Також забезпечити зростання реальної ефективності можна за рахунок вдосконалення структури своєї продукції, постійного її оновлення, диверсифікації структури використовуваних у виробництві ресурсів.
Фасхіев Х.А. визначає конкурентоспроможність організації через її конкурентні переваги. Успішний розвиток організації в довгостроковій перспективі можливо тільки, якщо вона сформує свою конкурентну перевагу. Автор виділяє наступні види конкурентних переваг:
НДДКР, ноу-хау , унікальні технології, здатність створювати конкурентоспроможну продукцію;
інноваційність, швидка зміна асортименту у відповідь на мінливі переваги споживачів;
наявність кваліфікованого, лояльного компанії і марці персоналу. Є одним їх найбільш важких переваг для копіювання конкурентами, оскільки крім знання організації бізнес процесів вимагає значного часу для підготовку персоналу;
добре відпрацьовані, ефективні бізнес процеси: збут, маркетинг, управління і мотивація персоналу, бюджетування, планування, управління проектами, управління якістю і т.д.;
розкручений сильний бренд ;
зв'язки з постачальниками , особливо, якщо надається можливість навіть часткового контролю за сировиною і вихідними матеріалами;
можливості лобіювання інтересів компанії або галузі (зв'язки з держструктурами);
здатність забезпечення фінансування (зв'язок з фінансовими інститутами та інвесторами).
Зулькарнаев И.У. всю сукупність факторів, що впливають на конкурентоспроможність організації, пропонує розділити на 3 групи:
цілі, які ставить перед собою організація;
ресурси, якими володіє організація, і вміння продуктивно їх використовувати;
фактори зовнішнього середовища.
Також конкурен...
