ня суми відхилення важливо з'ясувати причину цього відхилення, тільки в цьому випадку керівник зможе зробити правильні дії для вирішення виниклої проблеми. Причиною виниклих відхилень може бути зміна ціни одиниці виробничого ресурсу, а також зміна норми споживання ресурсу в натуральному вираженні на одиницю готової продукції.
Група спеціальних бюджетів досить різноманітна, найважливішими з них є:
додатковий бюджет (supplemental budget), який передбачає фінансування заходів, які не включені до бюджету;
- приростном бюджет (incremental budget), формований шляхом
простий індексації (у відсотках або грошовій оцінці) попереднього
бюджету без перегляду його основ; додатковий бюджет (addition budget), який аналізує бюджети попередніх років і коригує їх під поточні параметри, такі як інфляція, зміни в штаті, структурі організації; - Модифікований бюджет (stretch budget) використовується у випадках проектування продажів на незвично високому рівні. Він рідко використовується для прогнозу витрат, оскільки при проектуванні витрати в принципі повинні відповідати звичайного рівня продажів;
стратегічний бюджет (strategic budget) інтегрує елементи стратегічного планування та бюджетного контролю і розробляється, як правило, на досить тривалий період, від трьох до десяти років. Його доцільно складати в періоди невизначеності і нестабільності в діяльності підприємства;
- поопераційні бюджети та бюджетування (activity based
budget) припускають розрахунок очікуваних витрат на виконання окремих функцій і робіт. В цілому сукупність різних бюджетів може утворювати окремі цілісні перенастроювати системи, кожна з яких відповідає деякому рівню використання ресурсів та отримання прибутку.
1.3 Підходи до бюджетування
У теорії та практиці складання бюджетів розрізняють підходи: «зверху вниз» або «знизу вгору»; комбінований.
При підході «зверху вниз» бюджет складається одним із підрозділів організацій. Найчастіше плановим відділом. Далі бюджет доводиться до підрозділів підприємства і приймається до виконання. При бюдежітрованіі «знизу вгору» складання бюджетів здійснюється менеджерами підрозділів відповідно до цілями організації. Надалі індивідуальні бюджети підрозділів »зшиваються» в загальний бюджет організації. Бюджети підрозділів аналізуються, коригуються і затверджуються на всіх рівнях управління. Далі погоджений та затверджений бюджет доводиться до працівників нижнього рівня, там виконує функцію керівного документа.
Популярний підхід з виділенням «сценаріїв». Згідно з ним складається «песимістичний бюджет», «оптимістичний бюджет» і «основний бюджет». Дані сценарії закріплюють результати аналізу «що буде, якщо», генеральний бюджет - бюджет, за яким належить працювати організації на початку періоду. Якщо протягом періоду фактичні результати нижче або вище запланованих цифр генерального бюджету. Те підприємство переходить на один зі складених сценаріїв.
Перспективними підходами до бюджетування є пооперационное бюджетування, бюджетування по заданих параметрах і кайзен-бюджетування.
При пооперационном бюджетуванні об'єктами планування є операції і роботи. при постановці пооперационного бюджетування форми та статті бюджетів проектуються не так на організаційну структуру управління підприємства, а на бізнес-процес.
Бюджет по заданих параметрах (цільовий бюджет) - це план, який встановлює основні напрями витрачання коштів відповідно до завдань підрозділів. Значні статті витрат ретельно аналізуються і затверджуються.
Кайзен-бюджет - японський термін, що означає підхід до бюджетування, який включає постійне удосконалення за період бюджетування.
Слід зазначити, що процес бюджетування повинен бути стандартизований за допомогою бюджетних форм, інструкцій і процедур, які систематизуються у положенні про бюджетування і положеннях про конкретні бюджетах.
2. організація бюджетування на підприємстві і процедура формування бюджетів
2.1 Основні групи робіт для організації бюджетування
Процес бюджетування в залежності від організаційних потреб може виконувати різну роль, тому кожна організація, враховуючи свої організаційні характеристики, застосовує різні методи і процедури у вирішенні поставлених завдань.
Дослідження показали, що успішно впроваджується процес бюджетування в тих організаціях, де створено координуючий центр (бюджетний комітет), що складається з фахівців високого рівня, добре представляють особливості діяльності організації, вміють мислити в масштабах організації, ви...
