ю з найважливіших завдань всій політики японського уряду з дерегулювання економіки В».
У 1999 приватним підприємствам, що займаються перенайма робочої сили, дозволили діяльність з широкого кола професій і трудових занять. Заборона стосувалася лише деяких видів робіт, пов'язаних з портовим транспортом, з будівництвом та охоронною діяльністю. Порядок отримання ліцензій було суттєво спрощений. Разом з тим діяльність цих підприємств підпорядкували певними правилами нагляду і обмеженням з боку Міністерства праці. За порушення встановленого порядку передбачалася система адміністративних покарань.
Зміни, внесені у трудове законодавство в 1999 р., для розвитку відкритого ринку праці вважаються настільки великими, що часто називаються його реформою. Однак цілі, які спочатку були спрямовані на дерегулювання ринку праці, всі ще не були досягнуті. Повна лібералізація ринку праці, що зняла всі обмеження на діяльність комерційних агентств з працевлаштування та на всі види трудової діяльності, була досягнута в Японії лише в 2004 р.
Оскільки комерційні агентства беруть на себе витрати з підбору кадрів, їх навчанню і соціальний захист, компанії, які вдаються до лізингу, істотно скорочують свої витрати на робочу силу. За даними Міністерства праці, у 2003 р. чисельність такої робочої сили склала 1,79 млн. осіб, що майже на третину більше за порівняно з попереднім роком.
У Нині близько третини японських фірм використовують персонал, отриманий через лізинг, в цілях, вже безпосередньо пов'язаних з вирішенням основних і спеціалізованих завдань. За даними Міністерства праці, обстежені в 2003 р. компанії в якості основних причин, по яких вони використовують тимчасовий персонал, називали прагнення мати під рукою достатньо компетентних працівників для виконання основних (39,6% відповіді) і спеціалізованих функцій (25,9% відповіді). Це свідчить про те, що значення тимчасового персоналу в фірмах підвищується. Одночасно перед компаніями з усією очевидністю постає завдання сприймати цей персонал точно так само, як і основний контингент, тобто як рівноцінний об'єкт управління, що володіє високим рівнем трудової мотивації, необхідної кваліфікацією і потребує відповідної компенсації праці.
Труднощі управління такою робочою силою обумовлені двома обставинами. Перше з них пов'язано з тим, що такий персонал наймають відразу два роботодавця. Один з них - це комерційне агентство, яке приймає людину на роботу номінально, котрі дають робочого місця. Інший роботодавець (виробнича, торгова або інша фірма) бере його у агентства В«боргВ», щоб користуватися його працею фактично. Оскільки управлінські функції за умовами дії такої моделі дублюються двома не пов'язаними між собою роботодавцями, під всіх областях управління виникають постійні нестиковки і невідповідності.
Інше обставина, що викликає проблеми в галузі управління тимчасовим персоналом, має пряме відношення до термінів його використання. Як відомо, з тимчасовим персоналом в Японії, на відміну від постійного, укладаються договори зі строго встановленим терміном дії. Маючи на увазі, що рано чи пізно такий персонал буде звільнений, роботодавець (в даному випадку обидва роботодавця) уникає брати на себе зайві зобов'язання в відносно нього. В результаті, яку б цінність собою ні представляла робоча сила, найнята на умовах лізингу, ті протиріччя, які виникають у результаті її подвійного підпорядкування, не можуть не посилюватися за тимчасового статусу. Це незмінно відбивається на ефективності управління тимчасовим персоналом. p> Кваліфікацію персоналу в японських фірмах прийнято поділяти на два рівня. На першому рівні пред'являються вимоги до таких здібностям і вмінням працівника, які дозволяють йому виконувати виробничі завдання, більш-менш загальні для широкого кола компаній. Другий рівень передбачає, що працівник може виконувати роботи, специфічні для якогось конкретного бізнесу, часто для якоїсь однієї компанії. Ця кваліфікація потребує детальних знань конкретного виробництва або іншого виду діяльності цієї компанії. Для набуття такого рівня кваліфікації працівникові необхідно адаптуватися до комплексу умов, сформованих у цьому бізнесі.
Сучасна система стимулювання праці в японських компаніях вже багато в чому організовується на тих же принципах, що й у всьому світі. При обчисленні заробітку поступово знижується значення таких традиційних для Японії факторів, як вік і стаж працівника. На перший план поступово виходить оцінка результатів праці, здібностей персоналу, їх кваліфікації, ставлення до праці. Процес стимулювання праці виступає в двуедінстве його основних складових - оцінки вкладеної праці за сукупністю впливають на нього факторів, з одного боку, і винагороди за результатами цієї оцінки - з іншого. Трудова мотивація персоналу в умовах такої системи стимулювання залежить не тільки від розміру безпосереднього винагороди, а й від характеру праці, дозволеного до виконання і опо...
