дно до наявними кандидатами в залежно від їх місця проживання.
При плануванні співбесіди з кандидатом необхідно заздалегідь переглянути їх документи. Завдання менеджера з персоналу на співбесіді полягає в тому, щоб зрозуміти ступінь відповідності кандидата вимогам до посади.
Відзначити, що не рекомендується давати інформацію про вакансії раніше, ніж людина пройшов співбесіду, оскільки кандидат може відмовитися від неї. У разі детальної бесіди, можна розглянути інші вакантні посади, які він може зайняти в відповідності зі своїми і професійними й особистими якостями. Для цього необхідно задати питання, щоб за відведений час отримати максимум інформації про нього. Коли ми підбираємо продавця, важливо зрозуміти, наскільки кандидат доброзичливий, вміє спілкуватися з іншими людьми, стрессоустойчів. Для цього можна змоделювати будь-які типові конфліктні ситуації, пропонуючи кандидату відповісти, як би він вчинив у тому чи іншому випадку. Слід акцентувати увагу на ситуації, в якій кандидат не дає повної відповіді на поставлені питання. Увага акцентується на цьому унаслідок того, що неповний відповідь на поставлене питання або ухилення від нього можуть служити підставою для недовіри до нього оточуючих або низького ступеня комунікації. Перша можливість є причиною перевірки кандидата службою безпеки, а отже поставить під сумнів представлену про нього інформацію. У разі низької комунікативної здібності варто від нього відмовитися, так як у сфері торгівлі центральної виступає саме ця складова.
У продовженні цілком виправдано сформулювати питання про можливість подання кандидатом рекомендацій. Тут уточнюється хто, на його думку, може їх надати. Оптимальним є варіант, у якому сам кандидат з відсутністю великих пауз у відповіді називає прізвища про інші відомості про такі обличчях. Цілком можливо, що у фахівця з управління персоналом може викликати недовіру до кандидата присутність пауз у відповіді або відсутність його. У Водночас не варто концентрувати увагу на цій ситуації, так як надання рекомендацій не є характерною для вітчизняної практики. Можливість надання рекомендацій була включена в російський досвід зарубіжними теоретиками і практиками. Це є концептуальним, так як вона не стала органічно закономірною, що виступає причиною відповідної реакції кандидатів.
У більшості організацій кандидат недостатньо адекватно реагує на сформульоване питання, наприклад, відмовляється дати інформацію, що є однією з причин виводу, що полягає в тому, що у нього були проблеми на минулих робочих місцях, але це необхідно додатково уточнити.
Зібравши і інтерпретувавши інформацію про кандидата, а також взявши проміжне рішення про тому, хто найбільш підходить на запропоновану вакансію, фахівець з управління персоналом повинен провести додаткову його перевірку за направленням служби безпеки. Наявність персональної служби безпеки особливо характерно для великих організацій. При розгляді можливості прийняття кандидата на посаду, документи, необхідні для аналізу, передаються в службу безпеки, і визначаються терміни для передачі спеціалісту з управління персоналом отриманої інформації.
Даний етап багато в чому носить пріоритетний характер, тому що інформація, надана службою безпеки, передбачає активну участь у вирішенні про прийняття кандидата на роботу. В ідеальній ситуації заступником начальника служби кадрів є працівник служби безпеки. Він безпосередньо бере участь у кадрових процесах і може більш кваліфіковано перевірити представлені дані кандидата.
У ситуації, коли організація не має власної служби безпеки, вона вправі використовувати для своїх цілей державні структури. Причому багато в чому ступінь повноти та актуальності наданої інформації залежить від особистих контактів фахівця з управління персоналом з державними структурами. Розглянута ситуація є найбільш поширеною в практиці, і, як показує досвід, більш прийнятною.
Крім вище сказаного, слід зазначити, що рівень успішного відбору кандидата на посада може бути підвищений до 48% при аналізі його утворення, до 50% - при аналізі ступеня його підготовки і досвіду роботи, до 59% - при наявності позитивних рекомендаційних листів, і до 79% - у результаті проведення тестування.
Теорія і практика управління персоналом дозволяє зробити висновок про те, що при правильно проведеному співбесіді можна підвищити ступінь результативності та якісності відбору співробітників. На мою думку, структуровані співбесіди є одним з основних показників, що дозволяє прогнозувати рівень роботи кандидата практично на весь проміжок його співробітництва з організацією.
Слід відзначити, що за ступенем результативності заснованим є співбесіда, проведене групою фахівців. У той же час воно багато в чому перевершує по вартості індивідуальну співбесіду і може бути реалізовано в основному в великих торгових організаціях. У його основі лежить бесіда кількох співробітників компанії з кожним окремим кандидатом. Розгл...
