2) виявити загальноосвітній рівень і практичний досвід роботи;
3) намалювати короткий психологічний портрет;
4) прояснити очікування кандидата від нового місця роботи.
Якщо кандидат один і у роботодавця достатньо вільного часу, то можна витратити не менше п'ятнадцяти хвилин. У той же час в ситуації, коли крім проведення співбесід у роботодавця існують інші обов'язки, необхідно оптимізувати цей процес, заздалегідь розробивши схему проведення інтерв'ю.
Включати в схему інтерв'ю найбільш доцільно відкриті питання. Вони дозволяють більш повно розкрити кандидата з причини того, що мають на увазі варіативність відповіді (В«Будь ласка, розкажіть про себеВ»). При відповіді на дане питання неможливо обмежити варіант вибору В«такВ» чи В«ніВ». У результаті аналізу повчань інформації можна отримати інформацію не тільки про кандидата, але і про його комунікативних навичках, загальному розвитку, особистісних особливостях. Предметом аналізу є те, як кандидат вступає в контакт, а саме: його словниковий запас, ступінь розвитку культури мовлення, що особливо важливо для торгового персоналу.
У процесі співбесіди необхідно з'ясувати очікування кандидата, щодо нової роботи. Цей аспект закономірний, оскільки очікування і припущення про роботу можуть відповідати (або не відповідати) практиці функціонування організації. Також можлива ситуація, в якій кандидат на підставі отриманої інформації вважатиме більш прийнятним відмовитися від претензій на неї. Якщо на даному етапі було встановлено, що відсутні розбіжності між потребами організації та кандидата, то можливо перейти до наступного етапу, що полягає у вивченні професійних знань і умінь кандидата.
При наявності в організації штатного фахівця з управління персоналом, первинне співбесіду і безпосередньо аналіз документів реалізується ім. У разі, якщо використовуються послуги кадрового агентства, співбесіду і аналіз документа проводяться працівником агентства.
Кінцевим підсумком первинного співбесіди є звуження кола шукачів до мінімально допустимого. Дані кандидатури повинні найбільш підходити вимогам замещаемой посади, але в той же час не варто штучно створювати ситуації, в якій в результаті відсіювання вибір зупиняється тільки на одному кандидатові. У даному випадку на наступному етапі подання кандидатів безпосередньому керівнику у останнього повинна залишитися можливість вибору.
Тут необхідно акцентувати увагу на те, що, незважаючи на те, що більша частина відбору покладається на спеціаліста з управління персоналом організації чи кадрове агентство, остаточне рішення має прийматися безпосереднім керівником майбутнього працівника. В даному випадку він може відзначити більш концептуальні недоліки кандидата, які можуть перешкоджати його трудової діяльності.
Чи не піддаючи сумніву кваліфікацію фахівця з управління персоналом або кадрового агентства, вони не повинні приймати остаточного рішення про прийом на роботу. У той же час безпосереднього керівника немає необхідності витрачати свій час на чорнову роботу і відсіювання кандидатів, що не відповідають пред'явленим вимогам до вакансії або робочого місця.
На етапі проведення дослідження на профпридатність уточнюються питання, пов'язані з професійною діяльністю кандидата, а саме: досліджується вміння працювати на певному типі обладнання, організаторські здібності, навички вирішення конфліктних ситуацій та інші характеристики кандидата.
Наступним за логікою є етап аналізу кандидатур по різних підставах, а також їх порівняльна інтерпретація. Найчастіше на практиці він є найбільш складним і проблематичним, а його результативність безпосередньо залежить від професійної кваліфікації спеціаліста з управління персоналом, його аналітичних та професійних здібностей. Для оптимізації та підвищення об'єктивності даного етапу доцільно ще раз не тільки визначити, але і дотримати такі аспекти, як:
1) професійні та особисті якості, необхідні для заняття посади;
2) вимоги безпосереднього керівника майбутнього працівника;
3) можливості кандидата приступити до виконання посадових обов'язків;
4) внутрішні установки і мети кандидата.
На мою думку, найбільш проблематичною є ситуація, що передбачає відмову одному з кандидатів на користь іншого, який повинен бути не тільки обгрунтованим, але і коректним. У даному випадку цьому може сприяти проведення порівняльної характеристики кандидатів, яка послужить підставою для прийняття остаточного рішення. Наприклад, визначити пріоритетні характеристики і якості, які обов'язкові для кандидата, а саме: у одного гарну освіту і додаткова перепідготовка, а в іншого великий досвід роботи на аналогічній посаді. При цьому необхідно враховувати територіальне розташування місця роботи персоналу. Наприклад, є вакансія в одному районі, а резерв, розрахований на роботу, в ньому відсутня. У цій ситуації рішення приймається відпові...
