аперів. Активи компанії, що не забезпечила короткострокову ефективність через необхідності інвестицій в нові розробки, можуть бути легко продані, а сама вона роздроблена і поглинена конкурентами. Саме така загроза виникла перед компаніями Polaroid і Bliss-Salem в ситуаціях, описаних в журналі в серії статей з американського досвіду викупу підприємств персоналом в рамках програми ESOP3. p> У Японії приватні особи можуть володіти не більше ніж 30% акцій підприємств, а основними власниками, що надають ключовий вплив на формування системи цілей компаній, є великі банки. Одночасно вони виступають і кредиторами підприємств, внаслідок чого орієнтовані на підтримку своїх доходів на основі довгострокового співробітництва. Тому вкладення капіталу в перспективні технічні та організаційні нововведення тут набагато ефективніше з точки зору системи цілей власника.
Один з найбільш ефективних способів ліквідації розриву між цілями основних контактних груп і завданнями інноваційної стратегії полягає в зміні власника підприємства. Саме так вчинили компанії Polaroid і Bliss-Salem викупивши акції у власність персоналу, який прагнув до збереження довгострокової конкурентоспроможності свого підприємства, стабільної зайнятості та задоволенню професійних інтересів. Цим часто пояснюється необхідність приватизації, що виникає при санації державних підприємств.
Практичним прикладом впливу другого стратегічного розриву на інноваційну активність і економічну ефективність діяльності може служити консалтинговий проект з приватизації одного великого аерокосмічного підприємства в Росії.
Після початку широкомасштабної конверсії в 1989 р. і економічної реформи в 1992 р. держава як єдиний власник підприємства принципово змінило свої цілі. Для нього стало непосильним повністю забезпечувати держзамовленням і фінансувати підприємство. Держава в особі Російського космічного агентства було зацікавлене в отриманні того мінімуму продукції для дослідження космосу, який воно могло оплатити з бюджету. Діяльність же будь-якого аерокосмічного підприємства, як відомо, вимагає вкладення коштів у розробку і впровадження нових виробів з довгостроковим економічним ефектом.
Розраховувати на заміщення сокращающегося держзамовлення комерційними проектами було неможливо через несприятливого інвестиційного клімату в країні.
Підприємству були запропоновані два глобальних сценарії розвитку. Перший - диверсифікація та інтернаціоналізація діяльності з паралельною приватизацією для залучення власників, орієнтованих на досягнення довгострокової економічної ефективність та рішення професійних науково-технічних завдань. У 1992 р. в якості власників могли виступити тільки персонал і адміністрація самого підприємства, а також кілька найбільш великих фінансових організацій. Другий варіант полягав у збереженні статусу державного підприємства та пасивному проходженні за скорочується ринком.
На жаль, сама адміністрація підприємства в силу своєї управлін...
